Hvad vil du helst have: Lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret? – Klumme i Berlingske Business

Er det den bedste løsning at fyre den dårlige chef? Hvad nu hvis en dårlig chef blot er et symptom på et meget større og dybere problem? Hvad nu hvis problemet er virksomhedskulturen og din chefs chef, som ikke gør noget? Som siger »vi kan ikke undvære ham«, »han er så dygtig« eller »han skaber resultater«?

75 procent mener, at deres chef er det mest stressende ved deres arbejdsdag. Men hvorfor bliver ansatte længere i deres job, hvis de har en dårlig chef, end hvis de har en god?

Hvad hvis det er en del af organisationskulturen at tiltrække, acceptere og belønne uetisk og dårlig ledelsesadfærd? Så er det kortsigtet symptombehandling at fyre chefen. Som mange har erfaret, kan det medføre, at den næste chef er værre, end den man skilte sig af med. Problemet, vi skal adressere, er ikke nødvendigvis den enkelte leder, men den virksomhedskultur og de spilleregler, der tillader og opmuntrer dårlig ledelse.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
Hvad vil du helst have: En lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret?

 

 

Bæredygtig ledelse kræver mere end mål og visioner – Klumme i Berlingske Business

Vi er nødt til at tale om ikke bare »hvorfor« og »hvad« men i stedet at rette fokus mod det helt afgørende: Hvordan skaber vi en bæredygtig organisation?

Her er det ikke nok at ville alt det gode og have hjertet på rette sted. Vi er nødt til at forstå, at ledelse ikke handler om enkelte heltemodige ledere, men om at skabe en organisation med et arbejdsfællesskab, der kan løfte opgaven.

Vi er nødt til at gentænke bæredygtig ledelse. Vi har haft for meget fokus på de gode intentioner og for lidt på, hvordan vi skaber en forretning, der sikrer, at de bliver til værdifulde forandringer for vores organisation og omverden.

Når vi taler bæredygtighed, er opgaven håndtering af flere, mere komplekse og ofte modstridende krav fra et stadigt stigende antal eksterne interessenter – ikke bare kunder, leverandører og medarbejdere, men også det politiske system og forståelse af det samfund, man indgår i.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/maal-og-visioner-alene-skaber-ikke-baeredygtig-ledelse

 

Forandring eller forværring? Tre faldgruber ved effektiviseringer – Klumme i Berlingske Business

Er det en forandring eller en forværring? Forandring kan være løsningen, men det kan også være problemet. Fejlslagne forandringer kan lægge organisationen ned med tidsspilde, kaos og forringelser. Hvorfor er det så svært? Og hvad skal vi være opmærksomme på for at undgå de faldgruber, mange falder i?

Ofte forsøger vi at løse problemer med forandringer. Forandring bør begynde med fokus på et enkelt spørgsmål: »Hvad vil vi opnå?« og slutter med et tjek: »Er forandringen en forbedring?«.

Forandringer kommer IKKE ved at spørge hvad folk har af gode idéer. Hvis vi vidste, hvad vi skulle ændre, og hvordan vi gjorde det, så gjorde vi det jo allerede. Hvis vi vil have noget nyt frem, er vi nødt til at begynde med at aflæse situationen og få nyt perspektiv på det eksisterende. For at kigge frem må vi først se tilbage.

Læs hele klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/her-er-de-tre-stoerste-faldgruber-ved-effektiviseringer

 

Den falske effektivitet – Klumme i Berlingske Business

Vi må gøre op med falsk effektivitet. Den falske effektivitet gør vores organisationer sårbare over for forandringer og krav. Den får vores bedste medarbejdere til at forlade organisationen, fordi de bliver skudt i skoene, at de er imod effektivitet, når det, de er imod, er forringelser i vilkårene for at løse deres opgaver hensigtsmæssigt.

Det er åbenlyst motiverende at være en del af en arbejdsplads, der skaber værdi og udviser samvittighedsfuld opmærksomhed på unødigt spild. Når effektiviseringer kører af sporet, presses driftsorganisationen til et punkt, hvor det at levere det krævede føles som et forhindringsløb, og selve ordet effektivisering opfattes som en trussel mod muligheden for at præstere godt.

Når afstanden mellem drift og beslutninger bliver for stor, er der ting, ledelsen ser – og ting, man ikke ser, før det er for sent.

Når man reducerer administrativt personale, ser man straks den mindre udgift til lønninger. Det, man ikke ser, er, at specialister nu bruger mindre tid på de opgaver, de er bedst til, for i stedet at løse opgaver, de både er fagligt dårligere til og mindre rutinerede i. Det tager ikke bare længere tid, det er ofte også til en højere løn end før, men den ekstra tid og de ekstra udgifter ses på et andet budget.

Når man fjerner de faste skriveborde og lukkede kontorer (for alle andre end topledelsen) ses besparelsen på kontorfaciliteter og rengøring. Måske ser man også bedre samarbejde, når folk sidder tættere. Det, man ikke ser, er, at folk nu er langt mindre effektive og ofte er nødt til at tage hjem for at arbejde på ting, der kræver koncentration og fokus. Vi bytter de synlige udgifter for potentielt meget større udgifter, der ikke er synlige, og mens budgetterne ser pæne ud, slider det på engagement, motivation og kreativitet.

Læse hele klummen i Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/klumme-effektiviteten-ryger-i-jagten-paa-effektivitet