Jo, der findes dumme spørgsmål: Det er dem, der medfører at ledelsen bliver de sidste der opdager det, når alting ramler – Klumme i Berlingske Business

»Er der styr på det?« Nogle ledere forstår ikke, at bekræftende spørgsmål har en nærmest magnetisk tiltrækningskraft på bekræftende svar. Og de konsekvenser, som bekræftende svar har, når vi står over for problemer, forsinkelser, uenigheder og muligheden for at rette op på ting, før de kører af sporet. For er der virkelig styr på det, når der svares ja? Det finder vi først ud af senere …

Jobbet som leder er ikke kun at sikre at alt er godt. Det er at interessere sig for at opdage, imødegå og håndtere det der kan gå galt og sikre organisatorisk læring omkring problemhåndtering og opgaveløsning

Mange spilder tiden og afsporer indsatsen med at stille bekræftende spørgsmål i møder, til opfølgninger eller på e-mail:

»Kan du have det færdigt på fredag?«

»Kan vi blive enige om ..?«

»Er det et problem, der kan vente med at blive klaret til senere?«

Bekræftende spørgsmål sikrer en hurtig og effektiv afvikling af møder, men bør begrænses til de situationer, hvor ledelsen reelt ikke interesserer sig for at forstå situationen. Jo mere der er på spil, jo større vil fristelsen være til at fiske efter det rare svar i stedet for det sande. Stiller vi åbne spørgsmål, går det også galt. Spørger vi, »hvad skal der til for, at det bliver en succes?«, vil svaret ofte blive den begrænsede viden, vi allerede har.

Eksplorative spørgsmål er nødvendige i din ledelsesværktøjskasse.

Professor Amy Edmondson fra Harvard Business School har forsket i, hvordan teams håndterer vanskelige opgaver og flertydige problemer. Helt afgørende er psykologisk tryghed: troen på, at man ikke bliver ydmyget eller straffet, hvis man taler om egne eller andres fejl, om sin tvivl, stiller spørgsmål, drøfter professionel uenighed eller kommer med nye ideer. Er den lav, risikerer vi at nedtone problemer – også dem, der på sigt kan have katastrofale konsekvenser. Derfor er det nødvendigt at stille gode, eksplorative spørgsmål. Spørgsmål, som gør det lettere at fortælle om de ting, man som ledelse har brug for at vide for at kunne håndtere risici og problemer, inden de vokser sig store.

Jobbet som leder er ikke kun at sikre, at alt er godt. Det er at interessere sig for at opdage, imødegå og håndtere det, der kan gå galt.

Som leder møder vi tvetydige problemer, inden de udvikler sig til katastrofer. Og hvis vi ønsker at udnytte det vindue, der er til at undgå dem, rette op på situationen eller forbedre den, skal vi i stedet for at stille bekræftende eller helt åbne spørgsmål huske også at stille eksplorative spørgsmål, som er oprigtigt nysgerrige, der giver en bedre forståelse af situationen: »Hvad sker der?«, »hvilke ting giver anledning til bekymring?«, og »hvad kan gå galt?« I stedet for at negligere risikoen skal vi spørge ind til den ved at overdrive risici og tage for givet, at ting går galt.

Ligesom man godt ved, at det ikke giver mening at spørge svindlere, om de hvidvasker penge, eller den stærkt forsinkede IT-leverandør, om de har tænkt sig at overholde tidsplanen, kan vi heller ikke spørge medarbejdere, om alt er, som det skal være. I stedet kan vi vende det på hovedet og spørge, hvad de ser af risici, tale om de ting, der normalt ikke tales om, og sammen foretage tankeeksperimentet om, hvad der sker, hvis det går galt: »Hvad er så det værste, der kan ske?«, »hvad har vi overset?«, eller »hvad vil de, vi ikke har hørt fra, mene?«

Jobbet som leder er ikke kun at sikre, at alt er godt. Det er at interessere sig for at opdage, imødegå og håndtere det, der kan gå galt og sikre organisatorisk læring om problemhåndtering og opgaveløsning. Mange tror, at de er gode til det her, men forstår ikke, at de skaber og vedligeholder problemer, fordi de sjældent stiller eksplorative spørgsmål, men i stedet holder sig til de bekræftende eller åbne.

Eksplorative spørgsmål er nødvendige i din ledelsesværktøjskasse. Gode eksplorative spørgsmål gør både den, der stiller spørgsmålet, og den, der svarer på det, klogere på, hvad der egentlig foregår. De skærper situationsforståelsen, afhængigheder og muliggør dialog om handlingstiltag og organisatorisk læring, så vi kan løse problemer i opløbet og lykkes bedre sammen.

Klummen er også bragt hos Berlingske Business – dog hvor ekplorative spørgsmål er lavet om et et helt andet begreb – og hvor problemet er reduceret til “chefen”. Det er ikke “chefen” der er problemet, det er problemet der er problemet og det handler om at være udforskende – eksplorativ – og det er en afgørende præmis for klummen. 
Pas på chefens dumme spørgsmål: Det er dem, der medfører, at ledelsen bliver de sidste, der opdager det, når alting ramler

 

 

Hvad vil du helst have: Lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret? – Klumme i Berlingske Business

Er det den bedste løsning at fyre den dårlige chef? Hvad nu hvis en dårlig chef blot er et symptom på et meget større og dybere problem? Hvad nu hvis problemet er virksomhedskulturen og din chefs chef, som ikke gør noget? Som siger »vi kan ikke undvære ham«, »han er så dygtig« eller »han skaber resultater«?

75 procent mener, at deres chef er det mest stressende ved deres arbejdsdag. Men hvorfor bliver ansatte længere i deres job, hvis de har en dårlig chef, end hvis de har en god?

Hvad hvis det er en del af organisationskulturen at tiltrække, acceptere og belønne uetisk og dårlig ledelsesadfærd? Så er det kortsigtet symptombehandling at fyre chefen. Som mange har erfaret, kan det medføre, at den næste chef er værre, end den man skilte sig af med. Problemet, vi skal adressere, er ikke nødvendigvis den enkelte leder, men den virksomhedskultur og de spilleregler, der tillader og opmuntrer dårlig ledelse.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
Hvad vil du helst have: En lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret?

 

 

Bæredygtig ledelse kræver mere end mål og visioner – Klumme i Berlingske Business

Bæredygtig ledelse handler om hvordan vi skaber organisationer, der i stedet for at kapitalisere og udtømme ressourcer, opbygger dem og derfor bliver bedre til at skabe varig værdi over tid for det samfund den er en del af, sine ansatte og ejere.

Vi er nødt til at tale om ikke bare »hvorfor« og »hvad« men i stedet at rette fokus mod det helt afgørende: Hvordan skaber vi en bæredygtig organisation?

Her er det ikke nok at ville alt det gode og have hjertet på rette sted. Vi er nødt til at forstå, at ledelse ikke handler om enkelte heltemodige ledere, men om at skabe en organisation med et arbejdsfællesskab, der kan løfte opgaven.

Vi er nødt til at gentænke bæredygtig ledelse. Vi har haft for meget fokus på de gode intentioner og for lidt på, hvordan vi skaber en forretning, der sikrer, at de bliver til værdifulde forandringer for vores organisation og omverden.

Når vi taler bæredygtighed, er opgaven håndtering af flere, mere komplekse og ofte modstridende krav fra et stadigt stigende antal eksterne interessenter – ikke bare kunder, leverandører og medarbejdere, men også det politiske system og forståelse af det samfund, man indgår i.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/maal-og-visioner-alene-skaber-ikke-baeredygtig-ledelse

 

Nej, dine ansattes stress skyldes ikke høje forventninger til deres fritid – Klumme i Berlingske Business

Myten om at eksplosionen i stressramte skyldes de ansattes privatliv eller personlighed er farlig. Ikke kun for de ansatte der lider under stress men også for lederne selv og deres virksomheds resultater. Særligt to typer ledere falder igennem: Den gamle skoles uempatiske ledere og de bløde, meningsskabende moderne ledere.

Nej, din opgave som leder består ikke i at bortforklare dine ansattes stress med at de ønsker et godt liv uden for arbejdet, vil være en god forælder eller er begyndt at løbetræne. Du gør det kun værre og du overser de tegn på stress i din organisation, som underminerer produktivitet, samarbejde, innovation og resultater. Du kan ikke løse det ved at bede overbelastede mennesker om stramme op, prioritere eller påtvinge dem din kærlighed og illusionen om at deres arbejde skal være meningen med livet.

Stress er et ledelsesansvar og skyldes ikke at der er noget galt med dine ansatte, men derimod med din organisation eller ledelsesstil og det er derfor en del af dit job at genkende tegnene på stress og forebygge det.

Når indflydelsen ikke matcher kravene, tror både ledere og medarbejdere ofte, at det den enkelte medarbejder den er gal med og forsøger at løse det med psykologhjælp til dem, der knækker sammen. For det eneste sikre, er, at nogle knækker sammen, når vi gør stress og balance til et individuelt anliggende. Det er ikke nok at behandle symptomer. Vi bliver nødt til at adressere årsagerne og placere problemet der hvor der kan gøres noget ved det: I ledelsen.

Læs hele klummen hos Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/www.berlingske.dk/klumme-nej-dine-ansattes-stress-skyldes-ikke-at-de-har-urimeligt

Ud ad døren eller vinduet: Topledelse på anklagebænken for at drive medarbejdere til selvmord – Klumme i Berlingske Business

Flere end 60 medarbejdere i France Telecom deres eget liv i årene mellem 2008 og 2011 i kølvandet op omstruktureringer. Flere af dem på arbejdspladsen. I mødelokaler og kontorer. Nu begynder retsagen mod topledelsen. Hvad var deres ansvar?

Hvad mange ledere ofte glemmer er, at forudsætningen for forandring er stabilitet. For at lykkes med det nye er et fast fodfæste nødvendigt for et afsæt. Det kan komme af roen fra en periode uden forandringer, fra at føle sig fagligt og ressourcemæssigt rustet til sine opgaver eller kunne regne med støtte fra dygtige og samvittighedsfulde kolleger og ledere. Når processen er præget af uforudsigelighed, kan ingen vide sig sikre. I France Télécom var usikkerheden så voldsom, at flere ansatte helt mistede troen på eget værd og nåede den værste konklusion af alle: At verden var bedre tjent uden dem. God ledelse handler om præcis det modsatte.

Forudsætningen for forandring er stabilitet.

Vi må ikke undervurdere, hvor utrygt det er aldrig at vide, hvad der skal ske og konstant at skulle bevise sit værd op imod uklare, modstridende og skiftende krav. Konstant at opleve forandringer og få pålagt det totale ansvar for, at tingene alligevel lykkes. At risikere at skulle løse opgaver, man mangler opbakning eller kompetence til. Det er kritisk afgørende, at vi føler os rustet til de opgaver, vi skal løse.

Måske tænker du, at det ikke kunne ske hos os? Det gjorde ledelsen i France Télécom også.

Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/ud-ad-doeren-eller-vinduet-topledelsen-paa-anklagebaenken-for-fatal

Forsinkede, fordyrede og forfejlede: Hvorfor går kæmpeprojekter så ofte galt? – Klumme i Berlingske Business

Projekterne er store. Der loves enorme gevinster. De er vigtige. De er synlige. Og det er budgetoverskridelserne og brugernes frustration over de udeblevne gevinster også. Hvorfor sker det igen og igen?

Næsten uanset hvilket område vi ser på, er listen over forsinkede, fordyrede og forfejlede kæmpeprojekter lang og overgås kun af køen ved håndvasken, der begynder, lang tid før projektet afsluttes eller opgives.

Læs resten af klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/business/forsinkede-fordyrede-og-forfejlede-hvorfor-gaar-kaempeprojekter-saa-ofte

Og læs mere om Professor Flyvbjergs forskning. Flyvbjerg er blandt de mest downloadede samfundsforskere i verden og mange af hans papers kan hentes her: https://papers.ssrn.com/sol3/cf_dev/AbsByAuth.cfm?per_id=1935014

En god start er professor Flyvbjergs forelæsning på Harvard, hvor han gennemgår årsagerne til fordyrelse og forsinkelse, hvad de synlige og usynlige omkostninger er ved det og hvordan vi kan blive bedre til at komme problemet til livs:

Livsfarlig ledelse nu i 17. oplag – næsten 40.000 solgte eksemplarer

Har lige fået 17. oplag i hånden og kan se at den er i fantastisk selskab i lufthavnen, hvor den nu er nået andet oplag i paperback kun til rejsende, så Livsfarlig ledelse er tæt ved 40.000 solgte eksemplarer og i alt 19 oplag!

Jeg kniber mig i armen over at det gør det til en af de mest solgte danske ledelsesbøger.

Tak for den fantastiske respons – næsten 1.000 likes på LinkedIn og videoen set mere end 50.000 gange. Følg eller forbind i øvrigt gerne på LinkedIn. Det er der de fleste af mine nye artikler og opdateringer kommer først.

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6480039177340612608

Stress og ledelse – Podcast og interview i Mindcast med Niels Vium

Løber det også dig koldt ned ad ryggen når ledere taler om “det hele menneske”? Får du også fornemmelsen af at de i virkeligheden er i gang med enten at grænseoverskride deres medarbejderes privatliv med misforstået og uønsket “kærlighed” eller at skyde skylden for arbejdsrelateret stress over på at “der nok også er noget i privaten” der skal ses på, før de gør noget ved at alting sejler på arbejdspladsen?

Det var en stor glæde at være i studiet hos Niels Vium, der er stifter og vært på Danmarks største podcast om ledelse, Mindcast og afsnittet er hørt af mere end 2.000 mennesker.

Lyt med og læs mere på Mindcast:
https://viuminspires.dk/mindcast-116-m-christian-orsted-ideen-om-det-hele-menneske-er-usympatisk/

Hvorfår gør moderne ledelse os syge? – Klumme i Berlingske Business

Moderne ledelse er livsfarlig ledelse: På overfladen er det sympatisk. Det er her, vi finder den »rare« leder, som interesserer sig for »det hele menneske« i sine ansatte og bekymrer sig om meningen med deres liv og sundhed.

Der er mening og frihed, men den er falsk, for bag den venlige facade er magtforholdet mellem leder og medarbejder stadig gældende og i stedet for at gøre noget ved arbejdsforhold, der spænder ben, skyder man ofte skylden for stress og konflikter på medarbejdernes private forhold.

Det er katastrofalt og grænseoverskridende.

Se mere i Berlingske Business her: https://www.berlingske.dk/karriere/klumme-hvorfor-goer-moderne-ledelse-os-syge-og-mindre-effektive

Farlig forandringsledelse: Kan din ledelse kende forskel på en kat og en vaskemaskine? – Klumme

Anti-skrøbelig ledelse: Moderne ledelse skaber svækkede, skrøbelige organisationer. I stedet for at gøre noget ved det, beskæftiger vi os alt for ofte med symptombehandling af demotiverede, stressede medarbejdere og utilfredse kunder. For at komme videre, bliver vi nødt til at flytte fokus til et nyt begreb: Anti-skrøbelig ledelse og skelnen mellem to typer organisationer: Kat og vaskemaskine.

Hvis ikke det lige var for de to utroligt besværlige grupper af mennesker; medarbejdere og kunder, ville de fleste ledere være mestre i forandringsledelse, innovation og efterfølgende gevinstrealisering.

Myterne er, at medarbejdere har en indre Rasmus-modsat, der uvægerligt vil spænde ben for selv de mest fantastiske planer, og derfor skal behandles som rådne æg, mens kunderne er forkælede børn, der ikke kan forstå, at posten faktisk kommer hurtigere ud, når den kun leveres to gange om ugen. Det er tankevækkende, for disse myter trives især i store organisationer på vej mod deres død, mens innovative organisationer, succesfulde iværksættere og små vækstvirksomheder ikke ænser dem: Her laver man slet ikke forandringsledelse, for man oplever dem konstant, og har fundet en form for organisering, der gør at man trives og inspireres af volatilitet, pres og forandring.

Overvej det lige: Hvad er det modsatte af en skrøbelig organisation? Det er ikke en robust organisation.
Det går galt i store organisationer, for ledelsen har i stigende grad tabt følingen med, hvad der skaber værdi for kunderne og faglig stolthed hos de ansatte. Man har mistet orienteringen i planer, måltal, siloer og management buzz-words i en grad, at man ikke længere kan kende forskel på en kat og en vaskemaskine. Og det er her problemet udspringer, fordi det betyder man får en organisation, der minder mere om det sidste end det første.

I sin banebrydende bog “Anti-fragile”, sætter Nassim Taleb spørgsmålstegn ved vores evne til at skelne mellem skrøbelig fænomener, og dem, der er det modsatte. Overvej det lige: Hvad er det modsatte af en skrøbelig organisation? Det er ikke en robust organisation. En skrøbelig organisation påvirkes negativt af forandringer, uforudsigelighed og volatilitet. En stærkt og robust organisation, kan tåle mere før den kollapser, men den bliver ikke bedre af det. Et glas er skrøbeligt. Et robust glas er mindre skrøbeligt, men det bliver ikke bedre af at blive kastet på gulvet. Og definitionen på det modsatte., og det, vi søger, når vi laver forandringer, er præcis det: En organisation, der påvirkes positivt af forandringer og bliver bedre. Sker det, kan man faktisk opsøge forandringer, pres og volatilitet. Tænk som Noma, der efter at have været kåret som verdens bedste restaurant flere gange vælger at lukke og starte forfra. Lars von Trier som var med til at skabe dogme-kollektivet, som gav international bevågenhed for dansk film. Eller J.K. Rowling, der efter at have den mest solgte bogserie i sin levetid, vælger at skrive næste bog under pseudonym.

I store organisationer forsøger man ofte det modsatte: I sin angst for skrøbelighed, sigter man efter robusthed. Man bliver en vaskemaskine i stedet for en kat. Man trives kun med forudsigelighed og planer. Med ledere, der ofte justeres, serviceres og udskifter sliddele. Man er måske ikke skrøbelig, men robust, men det ændrer ikke ved, at hver dag er en dag tættere på døden. Man er ikke en kat, der trives med bevægelse, forandring og overraskelser. Men er Nokia mobiles phones. Blockbuster og Kodak. Store tonedøve organisationer, der ikke lærte, men holdt ud så længe de kunne leve af tidligere succeser.

De skrøbelige organisationer kan genkendes på, at ledelsen aldrig tager fuldt ansvar for problemerne. Det er altid de andre, den er gal med: Konkurrencesituationen, samfundet, kunderne eller medarbejderne.

I stedet for at gøre noget ved det, forsøger de at pakke deres vildfarelser ind i flere planer, mere utroværdig markedsføring og dødsdømte forsøg på at “motivere” de ansatte til at løbe stærkere.

Klumme af Christian Ørsted. Oprindeligt bragt i Berlingske Business 3. maj 2018.
Arkiveret online.