Ud ad døren eller vinduet: Topledelse på anklagebænken for at drive medarbejdere til selvmord – Klumme i Berlingske Business

Flere end 60 medarbejdere i France Telecom deres eget liv i årene mellem 2008 og 2011 i kølvandet op omstruktureringer. Flere af dem på arbejdspladsen. I mødelokaler og kontorer. Nu begynder retsagen mod topledelsen. Hvad var deres ansvar?

Hvad mange ledere ofte glemmer er, at forudsætningen for forandring er stabilitet. For at lykkes med det nye er et fast fodfæste nødvendigt for et afsæt. Det kan komme af roen fra en periode uden forandringer, fra at føle sig fagligt og ressourcemæssigt rustet til sine opgaver eller kunne regne med støtte fra dygtige og samvittighedsfulde kolleger og ledere. Når processen er præget af uforudsigelighed, kan ingen vide sig sikre. I France Télécom var usikkerheden så voldsom, at flere ansatte helt mistede troen på eget værd og nåede den værste konklusion af alle: At verden var bedre tjent uden dem. God ledelse handler om præcis det modsatte.

Forudsætningen for forandring er stabilitet.

Vi må ikke undervurdere, hvor utrygt det er aldrig at vide, hvad der skal ske og konstant at skulle bevise sit værd op imod uklare, modstridende og skiftende krav. Konstant at opleve forandringer og få pålagt det totale ansvar for, at tingene alligevel lykkes. At risikere at skulle løse opgaver, man mangler opbakning eller kompetence til. Det er kritisk afgørende, at vi føler os rustet til de opgaver, vi skal løse.

Måske tænker du, at det ikke kunne ske hos os? Det gjorde ledelsen i France Télécom også.

Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/ud-ad-doeren-eller-vinduet-topledelsen-paa-anklagebaenken-for-fatal

Forsinkede, fordyrede og forfejlede: Hvorfor går kæmpeprojekter så ofte galt? – Klumme i Berlingske Business

Projekterne er store. Der loves enorme gevinster. De er vigtige. De er synlige. Og det er budgetoverskridelserne og brugernes frustration over de udeblevne gevinster også. Hvorfor sker det igen og igen?

Næsten uanset hvilket område vi ser på, er listen over forsinkede, fordyrede og forfejlede kæmpeprojekter lang og overgås kun af køen ved håndvasken, der begynder, lang tid før projektet afsluttes eller opgives.

Læs resten af klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/business/forsinkede-fordyrede-og-forfejlede-hvorfor-gaar-kaempeprojekter-saa-ofte

Og læs mere om Professor Flyvbjergs forskning. Flyvbjerg er blandt de mest downloadede samfundsforskere i verden og mange af hans papers kan hentes her: https://papers.ssrn.com/sol3/cf_dev/AbsByAuth.cfm?per_id=1935014

En god start er professor Flyvbjergs forelæsning på Harvard, hvor han gennemgår årsagerne til fordyrelse og forsinkelse, hvad de synlige og usynlige omkostninger er ved det og hvordan vi kan blive bedre til at komme problemet til livs:

To-pizza-reglen: Fordi jo flere vi samles, jo færre gode resultater kommer der ud af det – Klumme i Berlingske Business

Hvad har to pizzaer at gøre med gode beslutninger og effektive teams? Rigtigt meget, hvis man skal tro verdens rigeste mand, en tidligere jagerpilot og iværksættermiljøet i Silicon Valley.

Fælles er kærligheden til to-pizza-reglen for interne møder. Jeff Bezos, stifter af Amazon og nuværende nummer et på Forbes’ liste over verdens rigeste er blandt de mest kendte fortalere for reglen. Jeff Sutherland, en af grundlæggerne af SCRUM og tidligere jagerpilot er en af dem, der har gjort mest for udbredelsen af den.

Selv hørte jeg første gang om reglen på et besøg blandt iværksættere i Californien, da vi sad på NASAs campus og drøftede årsagerne til, at gamle, ressourcestærke virksomheder ofte træffer beslutninger for langsomt, tænker konformt og agerer defensivt og derfor bliver hægtet af udviklingen.

Læs resten af klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/business/to-pizza-reglen-fordi-jo-flere-vi-samles-jo-faerre-gode-resultater-kommer

Vandmeloneffekten. Derfor skal vi beholde KPIer, selvom deres destruktive kræfter underminerer vores virksomheder og offentlige sektor – Klumme i Berlingske Business

Klumme i Berlingske Business: Vandmeloner og det naive synspunkt der er ansvarlig for voldsom stor ødelæggelse af din virksomheds værdi. Det er en udbredt misforståelse, at vi ved at have observerbare og målbare KPIer kan tilskynde værdiskabende adfærd. Jeg møder den næsten alle de steder jeg kommer. Læs med i ugens klumme i Berlingske Business og hør om den banebrydende forskning om ægte værdiskabelse fra to INSEAD-professorer: Økonomen og eks-McKinsey-konsulenten Kevin Kaiser og revisoren S. David Young og deres skelsættende bog, The Blue Line Imperative. KPIer er fantastiske. »Der er bare et problem: KPIer virker ikke efter deres hensigt.« Vi glemmer, at det, vi måler på, ikke er det, der skaber værdi. Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/pas-paa-kpierne-de-kan-oedelaegge-din-virksomhed

Forandring eller forværring? Tre faldgruber ved effektiviseringer – Klumme i Berlingske Business

Er det en forandring eller en forværring? Forandring kan være løsningen, men det kan også være problemet. Fejlslagne forandringer kan lægge organisationen ned med tidsspilde, kaos og forringelser. Hvorfor er det så svært? Og hvad skal vi være opmærksomme på for at undgå de faldgruber, mange falder i?

Ofte forsøger vi at løse problemer med forandringer. Forandring bør begynde med fokus på et enkelt spørgsmål: »Hvad vil vi opnå?« og slutter med et tjek: »Er forandringen en forbedring?«.

Forandringer kommer IKKE ved at spørge hvad folk har af gode idéer. Hvis vi vidste, hvad vi skulle ændre, og hvordan vi gjorde det, så gjorde vi det jo allerede. Hvis vi vil have noget nyt frem, er vi nødt til at begynde med at aflæse situationen og få nyt perspektiv på det eksisterende. For at kigge frem må vi først se tilbage.

Læs hele klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/her-er-de-tre-stoerste-faldgruber-ved-effektiviseringer

 

Undgå brok ved at lytte til den – Klumme i Berlingske Business

Et af de mest inspirerende mennesker jeg har mødt. En af Danmarks største ledelsesguruer gennem tiderne. Claus Møller gik desværre bort i begyndelsen af december i år. Hans udtryk »en klage er en gave« blev også til titlen på den internationale bestseller »A Complaint Is a Gift«. Folk gentager den brok, de ikke føler bliver hørt. Som modtager er det måske ikke den gave, vi ønskede os eller håbede på. Måske skal vi alle blive bedre til at lytte. Måske skal vi også være bedre til at takke. Det er svært at være vred på eller uenig med en, der lytter nysgerrigt og respektfuldt til en.

Læs hele klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/lyt-og-sig-tak-for-brokkeri-det-er-noeglen-til-tilfredshed

Passiv ledelse er den mest skadelige – Klumme Berlingske Business

Når alting sejler, og der prædikes selvledelse, tillidsbaseret ledelse og anerkendelse, er det svært at sige stop, hvis det i virkeligheden dækker over en ledelse, der nægter at tage ansvar. Under dække af at have tillid til medarbejderne udviser man en total mangel på interesse i, hvad der foregår i organisationen.

Pengene kan fosse ud af kassen, og stresssammenbrudene står i kø, uden at der sker noget. Når det hele sejler, står vi alene. Alene med følelsen af ansvar og pres. Alene med følelsen af, at ens arbejde er en gættekonkurrence, og at man ikke kan gøre en forskel. Alene med følelsen af håbløshed.

Læs hele klummen i Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/christian-oersted-passiv-ledelse-baner-vej-for-skandalesager

Hvorfår gør moderne ledelse os syge? – Klumme i Berlingske Business

Moderne ledelse er livsfarlig ledelse: På overfladen er det sympatisk. Det er her, vi finder den »rare« leder, som interesserer sig for »det hele menneske« i sine ansatte og bekymrer sig om meningen med deres liv og sundhed.

Der er mening og frihed, men den er falsk, for bag den venlige facade er magtforholdet mellem leder og medarbejder stadig gældende og i stedet for at gøre noget ved arbejdsforhold, der spænder ben, skyder man ofte skylden for stress og konflikter på medarbejdernes private forhold.

Det er katastrofalt og grænseoverskridende.

Se mere i Berlingske Business her: https://www.berlingske.dk/karriere/klumme-hvorfor-goer-moderne-ledelse-os-syge-og-mindre-effektive

Den falske effektivitet – Klumme i Berlingske Business

Vi må gøre op med falsk effektivitet. Den falske effektivitet gør vores organisationer sårbare over for forandringer og krav. Den får vores bedste medarbejdere til at forlade organisationen, fordi de bliver skudt i skoene, at de er imod effektivitet, når det, de er imod, er forringelser i vilkårene for at løse deres opgaver hensigtsmæssigt.

Det er åbenlyst motiverende at være en del af en arbejdsplads, der skaber værdi og udviser samvittighedsfuld opmærksomhed på unødigt spild. Når effektiviseringer kører af sporet, presses driftsorganisationen til et punkt, hvor det at levere det krævede føles som et forhindringsløb, og selve ordet effektivisering opfattes som en trussel mod muligheden for at præstere godt.

Når afstanden mellem drift og beslutninger bliver for stor, er der ting, ledelsen ser – og ting, man ikke ser, før det er for sent.

Når man reducerer administrativt personale, ser man straks den mindre udgift til lønninger. Det, man ikke ser, er, at specialister nu bruger mindre tid på de opgaver, de er bedst til, for i stedet at løse opgaver, de både er fagligt dårligere til og mindre rutinerede i. Det tager ikke bare længere tid, det er ofte også til en højere løn end før, men den ekstra tid og de ekstra udgifter ses på et andet budget.

Når man fjerner de faste skriveborde og lukkede kontorer (for alle andre end topledelsen) ses besparelsen på kontorfaciliteter og rengøring. Måske ser man også bedre samarbejde, når folk sidder tættere. Det, man ikke ser, er, at folk nu er langt mindre effektive og ofte er nødt til at tage hjem for at arbejde på ting, der kræver koncentration og fokus. Vi bytter de synlige udgifter for potentielt meget større udgifter, der ikke er synlige, og mens budgetterne ser pæne ud, slider det på engagement, motivation og kreativitet.

Læse hele klummen i Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/klumme-effektiviteten-ryger-i-jagten-paa-effektivitet

Vil du have ret eller resultater – Klumme i Berlingske Business

Vil du have ret eller resultater?

Oprindeligt bragt i Berlingske Business 7. juni 2018
https://livsfarligledelse.blogs.business.dk/2018/06/07/vil-du-have-ret-eller-resultater/

Beslutningskvalitet: Den hurtigste måde at øge vores ledelseskvalitet er at forbedre beslutningskvaliteten. Første skridt er at træffe færre, men bedre beslutninger. Det kræver faglighed og situationsforståelse. Næste skridt er vanskeligere, for her arbejder vores psykologi mod os, selv når vi ved, hvad vi burde gøre.

Af Christian Ørsted, ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder

Hvis ikke du kan rydde op i dit klædeskab, kan du ikke blive en god leder. Det, du gemmer, beholder og holder fast i, afslører noget centralt om din evne til at skille dig af med fejlbeslutninger.

Det gælder fejlansættelser, der trækkes i langdrag, IT-projektet der aldrig kommer til at fungere, og idéen om, at det kommer til at virke rigtigt godt, at folk ikke længere skal have en papirkurv ved deres skrivebord, fordi det sparer på udgiften rengøring.

Hvorfor er det så svært for nogle ledere? De virker inkompetente, men det er ikke, fordi de træffer dårligere beslutninger end andre. Det er, fordi de stiller de gale spørgsmål til sig selv, og det gør, at de er længere tid om at slippe dem og komme videre.

De er eksperter i at undgå at se det i øjnene, hvis de har lavet en fejl. De vil hellere bevare illusionen om at have ret, end de vil have resultater.

Vi stiller derfor det gale spørgsmål, når vi skal videre. Vi spørger: Hvad er tingen værd? Men det er de forkerte spørgsmål, fordi vi tillægger ting, vi ejer eller beslutninger, vi har været med til at træffe, højere værdi. I stedet skal vi stille spørgsmålet: Hvis jeg skulle gøre det om, ville jeg så gøre det igen?

For psykologer er effekten velkendt og går under flere navne: Sunk cost fallacy, som handler om, hvorfor vi holder fast i noget, der har været dyrt, selvom det er værdiløst eller måske endda omkostningsfyldt at holde fast i. Consistency to commitment, der er forklaringen på, at når vi har sagt A, siger vi også B. Det er derfor vi ser dårlige film færdige, eller køber habitten, hvis vi har prøvet bukserne. Det værste værste variant er Endowment effect, som fortæller, at vi tillægger noget en urealistisk stor værdi, bare fordi det er vores. Derfor beholder vi e-mails, vi aldrig læser, og gammelt ragelse i bunden af klædeskabet.

Det er præcis det problem, vi forsøger at løse med fokus på beslutningskvalitet, metoder til problemløsning i LEAN og agile ledelsesmetoder. Vi erkender, at mennesker fejler. Og at nogle mennesker hænger fast i deres fejl længere, og at det er dyrt og ineffektivt.

Hvorfor stopper vi ikke, når en beslutning viser sig at være forkert? Hvorfor er det så svært at smide gammelt tøj ud, som vi ikke kommer til at gå med – eller stoppe et fejlslagent projekt eller opsige en fejlansat medarbejder, vi selv har været med til at hyre?

Spørgsmålet har optaget adfærdsøkonomien de seneste 50 år, og svaret var med til at udløse nobelprisen i økonomi til Richard Taler sidste år. Mest kendt er dog en anden nobelprismodtagers studie med et krus og nogle kuglepenne. Deltagerne i studiet fik et krus, og derefter muligheden for at bytte det til kuglepenne af en tilsvarende værdi, men de opdagede noget mærkeligt: Så snart de fik kruset og følte, de ejede det, steg det antal kuglepenne, de mente var fair at dele med, til det dobbelte af, hvad dem, der hverken havde krus eller penne vurderede det til. Ved at eje noget, spiller vores sind os et pus, hvor vi tillægger det større værdi. Derfor får vi vanskeligere ved at skille os af med det. Vi stiller derfor det gale spørgsmål, når vi skal videre. Vi spørger: Hvad er tingen værd? Hvad kan den blive værd? Men det er de forkerte spørgsmål, fordi vi tillægger ting, vi ejer eller beslutninger, vi har været med til at træffe, højere værdi. I stedet skal vi stille spørgsmålet: Hvis jeg skulle gøre det om, ville jeg så gøre det igen? Med andre ord: Spørg ikke dig selv, hvad din gamle trøje i klædeskabet er værd. Spørg dig selv, hvad du vil give for den, hvis du fik den tilbudt. Spørg ikke, om du skal holde fast i en ansættelse, der ikke fungerer, men om du ville tage kandidaten igen, hvis vedkommende søgte stillingen i dag.