Hvad vil du helst have: Lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret? – Klumme i Berlingske Business

Er det den bedste løsning at fyre den dårlige chef? Hvad nu hvis en dårlig chef blot er et symptom på et meget større og dybere problem? Hvad nu hvis problemet er virksomhedskulturen og din chefs chef, som ikke gør noget? Som siger »vi kan ikke undvære ham«, »han er så dygtig« eller »han skaber resultater«?

75 procent mener, at deres chef er det mest stressende ved deres arbejdsdag. Men hvorfor bliver ansatte længere i deres job, hvis de har en dårlig chef, end hvis de har en god?

Hvad hvis det er en del af organisationskulturen at tiltrække, acceptere og belønne uetisk og dårlig ledelsesadfærd? Så er det kortsigtet symptombehandling at fyre chefen. Som mange har erfaret, kan det medføre, at den næste chef er værre, end den man skilte sig af med. Problemet, vi skal adressere, er ikke nødvendigvis den enkelte leder, men den virksomhedskultur og de spilleregler, der tillader og opmuntrer dårlig ledelse.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
Hvad vil du helst have: En lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret?

 

 

Bæredygtig ledelse kræver mere end mål og visioner – Klumme i Berlingske Business

Vi er nødt til at tale om ikke bare »hvorfor« og »hvad« men i stedet at rette fokus mod det helt afgørende: Hvordan skaber vi en bæredygtig organisation?

Her er det ikke nok at ville alt det gode og have hjertet på rette sted. Vi er nødt til at forstå, at ledelse ikke handler om enkelte heltemodige ledere, men om at skabe en organisation med et arbejdsfællesskab, der kan løfte opgaven.

Vi er nødt til at gentænke bæredygtig ledelse. Vi har haft for meget fokus på de gode intentioner og for lidt på, hvordan vi skaber en forretning, der sikrer, at de bliver til værdifulde forandringer for vores organisation og omverden.

Når vi taler bæredygtighed, er opgaven håndtering af flere, mere komplekse og ofte modstridende krav fra et stadigt stigende antal eksterne interessenter – ikke bare kunder, leverandører og medarbejdere, men også det politiske system og forståelse af det samfund, man indgår i.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/maal-og-visioner-alene-skaber-ikke-baeredygtig-ledelse

 

Nej, dine ansattes stress skyldes ikke høje forventninger til deres fritid – Klumme i Berlingske Business

Myten om at eksplosionen i stressramte skyldes de ansattes privatliv eller personlighed er farlig. Ikke kun for de ansatte der lider under stress men også for lederne selv og deres virksomheds resultater. Særligt to typer ledere falder igennem: Den gamle skoles uempatiske ledere og de bløde, meningsskabende moderne ledere.

Nej, din opgave som leder består ikke i at bortforklare dine ansattes stress med at de ønsker et godt liv uden for arbejdet, vil være en god forælder eller er begyndt at løbetræne. Du gør det kun værre og du overser de tegn på stress i din organisation, som underminerer produktivitet, samarbejde, innovation og resultater. Du kan ikke løse det ved at bede overbelastede mennesker om stramme op, prioritere eller påtvinge dem din kærlighed og illusionen om at deres arbejde skal være meningen med livet.

Stress er et ledelsesansvar og skyldes ikke at der er noget galt med dine ansatte, men derimod med din organisation eller ledelsesstil og det er derfor en del af dit job at genkende tegnene på stress og forebygge det.

Når indflydelsen ikke matcher kravene, tror både ledere og medarbejdere ofte, at det den enkelte medarbejder den er gal med og forsøger at løse det med psykologhjælp til dem, der knækker sammen. For det eneste sikre, er, at nogle knækker sammen, når vi gør stress og balance til et individuelt anliggende. Det er ikke nok at behandle symptomer. Vi bliver nødt til at adressere årsagerne og placere problemet der hvor der kan gøres noget ved det: I ledelsen.

Læs hele klummen hos Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/www.berlingske.dk/klumme-nej-dine-ansattes-stress-skyldes-ikke-at-de-har-urimeligt

Ud ad døren eller vinduet: Topledelse på anklagebænken for at drive medarbejdere til selvmord – Klumme i Berlingske Business

Flere end 60 medarbejdere i France Telecom deres eget liv i årene mellem 2008 og 2011 i kølvandet op omstruktureringer. Flere af dem på arbejdspladsen. I mødelokaler og kontorer. Nu begynder retsagen mod topledelsen. Hvad var deres ansvar?

Hvad mange ledere ofte glemmer er, at forudsætningen for forandring er stabilitet. For at lykkes med det nye er et fast fodfæste nødvendigt for et afsæt. Det kan komme af roen fra en periode uden forandringer, fra at føle sig fagligt og ressourcemæssigt rustet til sine opgaver eller kunne regne med støtte fra dygtige og samvittighedsfulde kolleger og ledere. Når processen er præget af uforudsigelighed, kan ingen vide sig sikre. I France Télécom var usikkerheden så voldsom, at flere ansatte helt mistede troen på eget værd og nåede den værste konklusion af alle: At verden var bedre tjent uden dem. God ledelse handler om præcis det modsatte.

Forudsætningen for forandring er stabilitet.

Vi må ikke undervurdere, hvor utrygt det er aldrig at vide, hvad der skal ske og konstant at skulle bevise sit værd op imod uklare, modstridende og skiftende krav. Konstant at opleve forandringer og få pålagt det totale ansvar for, at tingene alligevel lykkes. At risikere at skulle løse opgaver, man mangler opbakning eller kompetence til. Det er kritisk afgørende, at vi føler os rustet til de opgaver, vi skal løse.

Måske tænker du, at det ikke kunne ske hos os? Det gjorde ledelsen i France Télécom også.

Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/ud-ad-doeren-eller-vinduet-topledelsen-paa-anklagebaenken-for-fatal

Forsinkede, fordyrede og forfejlede: Hvorfor går kæmpeprojekter så ofte galt? – Klumme i Berlingske Business

Projekterne er store. Der loves enorme gevinster. De er vigtige. De er synlige. Og det er budgetoverskridelserne og brugernes frustration over de udeblevne gevinster også. Hvorfor sker det igen og igen?

Næsten uanset hvilket område vi ser på, er listen over forsinkede, fordyrede og forfejlede kæmpeprojekter lang og overgås kun af køen ved håndvasken, der begynder, lang tid før projektet afsluttes eller opgives.

Læs resten af klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/business/forsinkede-fordyrede-og-forfejlede-hvorfor-gaar-kaempeprojekter-saa-ofte

Og læs mere om Professor Flyvbjergs forskning. Flyvbjerg er blandt de mest downloadede samfundsforskere i verden og mange af hans papers kan hentes her: https://papers.ssrn.com/sol3/cf_dev/AbsByAuth.cfm?per_id=1935014

En god start er professor Flyvbjergs forelæsning på Harvard, hvor han gennemgår årsagerne til fordyrelse og forsinkelse, hvad de synlige og usynlige omkostninger er ved det og hvordan vi kan blive bedre til at komme problemet til livs:

To-pizza-reglen: Fordi jo flere vi samles, jo færre gode resultater kommer der ud af det – Klumme i Berlingske Business

Hvad har to pizzaer at gøre med gode beslutninger og effektive teams? Rigtigt meget, hvis man skal tro verdens rigeste mand, en tidligere jagerpilot og iværksættermiljøet i Silicon Valley.

Fælles er kærligheden til to-pizza-reglen for interne møder. Jeff Bezos, stifter af Amazon og nuværende nummer et på Forbes’ liste over verdens rigeste er blandt de mest kendte fortalere for reglen. Jeff Sutherland, en af grundlæggerne af SCRUM og tidligere jagerpilot er en af dem, der har gjort mest for udbredelsen af den.

Selv hørte jeg første gang om reglen på et besøg blandt iværksættere i Californien, da vi sad på NASAs campus og drøftede årsagerne til, at gamle, ressourcestærke virksomheder ofte træffer beslutninger for langsomt, tænker konformt og agerer defensivt og derfor bliver hægtet af udviklingen.

Læs resten af klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/business/to-pizza-reglen-fordi-jo-flere-vi-samles-jo-faerre-gode-resultater-kommer

Vandmeloneffekten. Derfor skal vi beholde KPIer, selvom deres destruktive kræfter underminerer vores virksomheder og offentlige sektor – Klumme i Berlingske Business

Klumme i Berlingske Business: Vandmeloner og det naive synspunkt der er ansvarlig for voldsom stor ødelæggelse af din virksomheds værdi. Det er en udbredt misforståelse, at vi ved at have observerbare og målbare KPIer kan tilskynde værdiskabende adfærd. Jeg møder den næsten alle de steder jeg kommer. Læs med i ugens klumme i Berlingske Business og hør om den banebrydende forskning om ægte værdiskabelse fra to INSEAD-professorer: Økonomen og eks-McKinsey-konsulenten Kevin Kaiser og revisoren S. David Young og deres skelsættende bog, The Blue Line Imperative. KPIer er fantastiske. »Der er bare et problem: KPIer virker ikke efter deres hensigt.« Vi glemmer, at det, vi måler på, ikke er det, der skaber værdi. Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/pas-paa-kpierne-de-kan-oedelaegge-din-virksomhed

Forandring eller forværring? Tre faldgruber ved effektiviseringer – Klumme i Berlingske Business

Er det en forandring eller en forværring? Forandring kan være løsningen, men det kan også være problemet. Fejlslagne forandringer kan lægge organisationen ned med tidsspilde, kaos og forringelser. Hvorfor er det så svært? Og hvad skal vi være opmærksomme på for at undgå de faldgruber, mange falder i?

Ofte forsøger vi at løse problemer med forandringer. Forandring bør begynde med fokus på et enkelt spørgsmål: »Hvad vil vi opnå?« og slutter med et tjek: »Er forandringen en forbedring?«.

Forandringer kommer IKKE ved at spørge hvad folk har af gode idéer. Hvis vi vidste, hvad vi skulle ændre, og hvordan vi gjorde det, så gjorde vi det jo allerede. Hvis vi vil have noget nyt frem, er vi nødt til at begynde med at aflæse situationen og få nyt perspektiv på det eksisterende. For at kigge frem må vi først se tilbage.

Læs hele klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/her-er-de-tre-stoerste-faldgruber-ved-effektiviseringer

 

Undgå brok ved at lytte til den – Klumme i Berlingske Business

Et af de mest inspirerende mennesker jeg har mødt. En af Danmarks største ledelsesguruer gennem tiderne. Claus Møller gik desværre bort i begyndelsen af december i år. Hans udtryk »en klage er en gave« blev også til titlen på den internationale bestseller »A Complaint Is a Gift«. Folk gentager den brok, de ikke føler bliver hørt. Som modtager er det måske ikke den gave, vi ønskede os eller håbede på. Måske skal vi alle blive bedre til at lytte. Måske skal vi også være bedre til at takke. Det er svært at være vred på eller uenig med en, der lytter nysgerrigt og respektfuldt til en.

Læs hele klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/lyt-og-sig-tak-for-brokkeri-det-er-noeglen-til-tilfredshed

Passiv ledelse er den mest skadelige – Klumme Berlingske Business

Når alting sejler, og der prædikes selvledelse, tillidsbaseret ledelse og anerkendelse, er det svært at sige stop, hvis det i virkeligheden dækker over en ledelse, der nægter at tage ansvar. Under dække af at have tillid til medarbejderne udviser man en total mangel på interesse i, hvad der foregår i organisationen.

Pengene kan fosse ud af kassen, og stresssammenbrudene står i kø, uden at der sker noget. Når det hele sejler, står vi alene. Alene med følelsen af ansvar og pres. Alene med følelsen af, at ens arbejde er en gættekonkurrence, og at man ikke kan gøre en forskel. Alene med følelsen af håbløshed.

Læs hele klummen i Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/christian-oersted-passiv-ledelse-baner-vej-for-skandalesager