Bæredygtig ledelse kræver mere end mål og visioner – Klumme i Berlingske Business

Bæredygtig ledelse handler om hvordan vi skaber organisationer, der i stedet for at kapitalisere og udtømme ressourcer, opbygger dem og derfor bliver bedre til at skabe varig værdi over tid for det samfund den er en del af, sine ansatte og ejere.

Vi er nødt til at tale om ikke bare »hvorfor« og »hvad« men i stedet at rette fokus mod det helt afgørende: Hvordan skaber vi en bæredygtig organisation?

Her er det ikke nok at ville alt det gode og have hjertet på rette sted. Vi er nødt til at forstå, at ledelse ikke handler om enkelte heltemodige ledere, men om at skabe en organisation med et arbejdsfællesskab, der kan løfte opgaven.

Vi er nødt til at gentænke bæredygtig ledelse. Vi har haft for meget fokus på de gode intentioner og for lidt på, hvordan vi skaber en forretning, der sikrer, at de bliver til værdifulde forandringer for vores organisation og omverden.

Når vi taler bæredygtighed, er opgaven håndtering af flere, mere komplekse og ofte modstridende krav fra et stadigt stigende antal eksterne interessenter – ikke bare kunder, leverandører og medarbejdere, men også det politiske system og forståelse af det samfund, man indgår i.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/maal-og-visioner-alene-skaber-ikke-baeredygtig-ledelse

 

Ud ad døren eller vinduet: Topledelse på anklagebænken for at drive medarbejdere til selvmord – Klumme i Berlingske Business

Flere end 60 medarbejdere i France Telecom deres eget liv i årene mellem 2008 og 2011 i kølvandet op omstruktureringer. Flere af dem på arbejdspladsen. I mødelokaler og kontorer. Nu begynder retsagen mod topledelsen. Hvad var deres ansvar?

Hvad mange ledere ofte glemmer er, at forudsætningen for forandring er stabilitet. For at lykkes med det nye er et fast fodfæste nødvendigt for et afsæt. Det kan komme af roen fra en periode uden forandringer, fra at føle sig fagligt og ressourcemæssigt rustet til sine opgaver eller kunne regne med støtte fra dygtige og samvittighedsfulde kolleger og ledere. Når processen er præget af uforudsigelighed, kan ingen vide sig sikre. I France Télécom var usikkerheden så voldsom, at flere ansatte helt mistede troen på eget værd og nåede den værste konklusion af alle: At verden var bedre tjent uden dem. God ledelse handler om præcis det modsatte.

Forudsætningen for forandring er stabilitet.

Vi må ikke undervurdere, hvor utrygt det er aldrig at vide, hvad der skal ske og konstant at skulle bevise sit værd op imod uklare, modstridende og skiftende krav. Konstant at opleve forandringer og få pålagt det totale ansvar for, at tingene alligevel lykkes. At risikere at skulle løse opgaver, man mangler opbakning eller kompetence til. Det er kritisk afgørende, at vi føler os rustet til de opgaver, vi skal løse.

Måske tænker du, at det ikke kunne ske hos os? Det gjorde ledelsen i France Télécom også.

Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/ud-ad-doeren-eller-vinduet-topledelsen-paa-anklagebaenken-for-fatal

Farlig forandringsledelse: Kan din ledelse kende forskel på en kat og en vaskemaskine? – Klumme

Anti-skrøbelig ledelse: Moderne ledelse skaber svækkede, skrøbelige organisationer. I stedet for at gøre noget ved det, beskæftiger vi os alt for ofte med symptombehandling af demotiverede, stressede medarbejdere og utilfredse kunder. For at komme videre, bliver vi nødt til at flytte fokus til et nyt begreb: Anti-skrøbelig ledelse og skelnen mellem to typer organisationer: Kat og vaskemaskine.

Hvis ikke det lige var for de to utroligt besværlige grupper af mennesker; medarbejdere og kunder, ville de fleste ledere være mestre i forandringsledelse, innovation og efterfølgende gevinstrealisering.

Myterne er, at medarbejdere har en indre Rasmus-modsat, der uvægerligt vil spænde ben for selv de mest fantastiske planer, og derfor skal behandles som rådne æg, mens kunderne er forkælede børn, der ikke kan forstå, at posten faktisk kommer hurtigere ud, når den kun leveres to gange om ugen. Det er tankevækkende, for disse myter trives især i store organisationer på vej mod deres død, mens innovative organisationer, succesfulde iværksættere og små vækstvirksomheder ikke ænser dem: Her laver man slet ikke forandringsledelse, for man oplever dem konstant, og har fundet en form for organisering, der gør at man trives og inspireres af volatilitet, pres og forandring.

Overvej det lige: Hvad er det modsatte af en skrøbelig organisation? Det er ikke en robust organisation.
Det går galt i store organisationer, for ledelsen har i stigende grad tabt følingen med, hvad der skaber værdi for kunderne og faglig stolthed hos de ansatte. Man har mistet orienteringen i planer, måltal, siloer og management buzz-words i en grad, at man ikke længere kan kende forskel på en kat og en vaskemaskine. Og det er her problemet udspringer, fordi det betyder man får en organisation, der minder mere om det sidste end det første.

I sin banebrydende bog “Anti-fragile”, sætter Nassim Taleb spørgsmålstegn ved vores evne til at skelne mellem skrøbelig fænomener, og dem, der er det modsatte. Overvej det lige: Hvad er det modsatte af en skrøbelig organisation? Det er ikke en robust organisation. En skrøbelig organisation påvirkes negativt af forandringer, uforudsigelighed og volatilitet. En stærkt og robust organisation, kan tåle mere før den kollapser, men den bliver ikke bedre af det. Et glas er skrøbeligt. Et robust glas er mindre skrøbeligt, men det bliver ikke bedre af at blive kastet på gulvet. Og definitionen på det modsatte., og det, vi søger, når vi laver forandringer, er præcis det: En organisation, der påvirkes positivt af forandringer og bliver bedre. Sker det, kan man faktisk opsøge forandringer, pres og volatilitet. Tænk som Noma, der efter at have været kåret som verdens bedste restaurant flere gange vælger at lukke og starte forfra. Lars von Trier som var med til at skabe dogme-kollektivet, som gav international bevågenhed for dansk film. Eller J.K. Rowling, der efter at have den mest solgte bogserie i sin levetid, vælger at skrive næste bog under pseudonym.

I store organisationer forsøger man ofte det modsatte: I sin angst for skrøbelighed, sigter man efter robusthed. Man bliver en vaskemaskine i stedet for en kat. Man trives kun med forudsigelighed og planer. Med ledere, der ofte justeres, serviceres og udskifter sliddele. Man er måske ikke skrøbelig, men robust, men det ændrer ikke ved, at hver dag er en dag tættere på døden. Man er ikke en kat, der trives med bevægelse, forandring og overraskelser. Men er Nokia mobiles phones. Blockbuster og Kodak. Store tonedøve organisationer, der ikke lærte, men holdt ud så længe de kunne leve af tidligere succeser.

De skrøbelige organisationer kan genkendes på, at ledelsen aldrig tager fuldt ansvar for problemerne. Det er altid de andre, den er gal med: Konkurrencesituationen, samfundet, kunderne eller medarbejderne.

I stedet for at gøre noget ved det, forsøger de at pakke deres vildfarelser ind i flere planer, mere utroværdig markedsføring og dødsdømte forsøg på at “motivere” de ansatte til at løbe stærkere.

Klumme af Christian Ørsted. Oprindeligt bragt i Berlingske Business 3. maj 2018.
Arkiveret online.

Den brændende platform sætter din organisation i flammer -Klumme i Berlingske Business

Katastrofalt pres er ikke en forudsætning for handling. Det er derimod den sikre vej til at få folk til at tænke kortsigtet, løbe uigennemtænkte risici og tænke mere på sig selv, end på at lykkes sammen.

Når man arbejder midt ude i havet, 193 km fra den Skotske kyst i Nordsøen er forskellen mellem problemer og løsninger liv og død. Den 6. juli 1988 blev dagen, hvor katastrofen indtraf og ved et absurd sammentræf af begivenheder ville en person gå over i historien.

I en usikker verden er det ikke brændende platforme, vi mangler. Brændende platforme får dem, som kan hoppe til at forlade dem, mens andre står hjælpeløse tilbage.

Det var Andy Mochan. Han blev vækket af et brag og seks eksplosioner senere står han på kanten af den brændende platform med et frygteligt valg: Bliv og brænd op levende. Det skete for de fleste af hans venner og kollegaer. Eller tag springet fra femten etagers højde ned i det kolde mørke vand fyldt med olie og vragdele fra platformen, og så håbe på, at redningsfolk når frem, inden han inden for de næste 20 minutter ville fryse ihjel.

167 mennesker dør den aften, men Andy Mochan vælger at springe, og det gav ham en fast plads i den mindre lødige del af ledelseslitteraturen, for han bliver synonym med myten om den brændende platform, som en nødvendighed for forandringer.

På det tidspunkt havde ledelseskonsulenten Daryl Conner længe tænkt over et særligt problem: Hvad gør man, når medarbejderne ikke straks gør det, de får besked på?

Det faldt ham ikke ind at, de kunne have gode grunde til at have det, han kalder »modstand mod forandring«. At det slet ikke er forandringen, der er modstand på, men derimod den måde den gennemføres på. At folk føler sig tromlet. At forandringen forventes at blive en forringelse, ikke kun for medarbejderne, men også for de faglige standarder og den kvalitet, man sætter en ære i og skal leve af.

Conner ser det som et praktisk problem, der skal løses. Så da han en helt almindelig dag sætter sig for at se aftenens nyheder, forbavses han af den simple, men kraftfulde løsning, der toner frem på skærmen i Andy Mochans forbrændte skikkelse. Andy fortæller, hvorfor han i modsætning til andre havde valgt at hoppe ud over kanten. At han havde tænkt: »Det var spring eller bliv stegt«. Andy valgte det mindste af to onder. Han sprang.

Og det var præcis essensen i Conners berømte bøger og foredrag om forandringsledelse. At folk vælger det mindst onde. Så hvis vi skal gennemføre en forandring, kan den kun lykkes, hvis det er tydeligt for folk, at det vil være katastrofalt at stå stille.

Misforståelsen om den brændende platform

Som ledelsesrådgiver møder jeg ofte myten om den brændende platform: »Ingen brændende platform, ingen handling«. Men den brændende platform får i bedste fald folk til at tage springet. Også selvom de ikke har kompetencerne til at lykkes med det.

Det var det rigtige for Andy, men som en af de andre overlevende sagde: »Det var bare instinkt«.

I vores arbejdsliv, er det første instinkt hos mange at gøre alt for at redde os selv. Når ikke vi kan det, ser vi ikke bare stress og sammenbrud. Vi ser de dygtigste medarbejdere søge andre steder hen.

Dygtige medarbejdere tiltrækkes af det, som virkeligt skaber forandringer: Muligheden for at opleve, at deres indsats lykkes.

Vi bliver dummere når platformen brænder. Samarbejdet blive dårligere. Vi bliver kortsigtede, mindre empatiske og kreative og dårligere til at samarbejde. Det er ufatteligt at det er lykkedes at bilde ledere ind at ild skaber andet end hovedløs handling.

Der var ingen på Piper Alpha, som opfandt nye smarte måder at løse problemerne på, da først eksplosionerne lød. Og som i så mange andre situationer med stort pres, var mange også handlingslammede.

Pres skaber nemlig kun handling for en del af organisationen. Nøjagtigt som hos hjertepatienter, hvor de færreste stopper med at ryge, spiser sundere og motionerer mere til trods for deres læges anbefalinger. Hos mennesker og organisationer er responsen på stort pres ofte benægtelse: Det sker ikke for os. Jo mere skinger og truende tonen bliver, jo flere vil nægte at handle.

Når pres skaber handling kræver det, at vi i forvejen har kompetencer og tro og håb om fremtiden, for vi bliver dummere af det. Vi leverer det, vi kan. Nu. Og handlingerne drejer sig om overlevelse på kort sigt.

I en usikker verden er det ikke brændende platforme, vi mangler. Brændende platforme får dem, som kan hoppe til at forlade dem, mens andre står hjælpeløse tilbage.

Tænk, hvis vi i stedet for at sætte vores organisation i flammer, gør den til et godt sted at arbejde?

Et sted dygtige mennesker søger hen, fordi deres indsats nytter noget.

Hvor vi ikke tror at fejl er katastrofale, men muligheder for at forbedre og lære. Hvor vi bruger vores viden og ikke nøjes med at levere i dag, men også tænker over, hvordan vi kan levere bedre i fremtiden?

Klummen er bragt hos Berlingske Business 19. januar 2017:
Christian Ørsted: Den brændende platform sætter din organisation i flammer

 

 

Forandringsmodstand: En myte misbrugt af inkompetente ledere -Klumme i Berlingske Business

En af de mest skadelige myter inden for ledelse er den om modstand mod forandring. Sandheden er, at der ikke er modstand mod forandring.

Men der findes masser af inkompetente ledere, der bruger det som undskyldning, når de fejler. Som i stedet for at se på deres ledelse vender skytset mod deres medarbejderes indre psykologi og intentioner.

Det er ikke forandringer, der er modstand mod – det er den måde, forandringer gennemføres på eller vores tro på indholdet i forandringen. Den måde, vi behandler fagpersoner og mellemledere på, når vi træffer strategiske beslutninger. Og det er især den manglende evne til at kridte rammerne op for, hvordan vi skaber værdi, hvordan vi får meldt de rigtige personer ind i processen, så de har indflydelse og mulighed for at lykkes, og hvordan vi får skabt et håb, om at vi er på vej i den rigtige retning.

Det skal kommunikeres klart, så alle kan genkende sig selv i hvad deres rolle er og forstå kravene.

Mennesker trives med større ansvar og muligheder for at gøre noget ved de ting, de står med. Så når vi taler om modstand mod forandring, overser vi det virkelige problem: Modstand mod forandring er et symptom på, at vi ledelsesmæssigt har gjort noget forkert. Og katastrofen er, at vi bilder ledere ind, at det er en helt naturlig ting, at folk har modstand mod det, som er besluttet.

Vi har brug for brok
For at lykkes bedre med forandringer bliver vi nødt til at forstå, hvordan forandringer føles for de mennesker, der bliver påvirket af dem. Føles de som en trussel mod deres mulighed for at gøre deres arbejde godt? Har vi overhørt nogen i processen? Er der nogen mennesker, der mærker, at de har mindre indflydelse nu, end de havde før?

Der er altid medarbejdere, der har ønsker, forventninger og krav til den måde, vi laver forandringer på, men meget ofte bliver det fejet af banen som brok. Men vi brokker os kun til chefen, når den psykologiske tryghed er høj. Vi taler om vores ideer, problemer, tvivl og bekymringer, så længe vi har tillid til, at dem, vi taler med, vil noget godt og tror, at de ønsker at forbedre tingene.

Meget af det, vi har lært om, hvordan vi håndterer forandringer gør forandringer til noget der er svært. Til noget der alligevel ikke nytter noget og til en undtagelse til vores hverdag. Det skal ikke være en undtagelse. Det skal være noget, som vi bliver dygtige til at håndtere sammen.

Når den psykologiske tryghed er lav, kan det på overfladen se ud, som om forandringen faktisk går godt. For vi møder ingen kritik, vi møder stilhed. Det virker, som om folk har accepteret forandringerne.
Men det ved vi faktisk ikke. Det kan lige så godt være, at folk har givet op og er i fuld sving med at søge nyt job.

Brok er godt, hvis den vel at mærke bliver hørt af ledelsen i stedet for at ødelægge stemningen i kantinen. Når jeg hører om mange problemer, er det derfor ikke et udtryk for modstand, men et udtryk for engagement, og for at den psykologiske tryghed er høj. Det kan være hårdt som leder, men det er jo helt nødvendigt, for at vi kan gøre noget ved dem og for at vi kan løse dem sammen. Men skal det ikke være konstruktivt? Nogle ledere siger endda: »Hvis du fortæller mig om et problem, vil jeg bede dig komme med en løsning«.

Det er den sikre måde til ikke at høre om de vigtigste problemer, nemlig dem kræver ledelse og samarbejde på tværs at løse.

Jeg tror, at meget af det, vi har lært om, hvordan vi håndterer forandringer, peger i den gale retning: Det gør forandringer til noget der er svært. Til noget der alligevel ikke nytter noget og til en undtagelse til vores hverdag. Det skal ikke være en undtagelse. Det skal være noget, som vi bliver dygtige til at håndtere sammen.

Klummen er bragt hos Berlingske Business 24. november 2016:
Christian Ørsted: Forandringsmodstand: En myte misbrugt af inkompetente ledere

 

 

Drop myten om modstand mod forandring.

Lederne giver ordet til førende danske ledelsesdebattører og har valgt Christian Ørsted som “agendasætter” om forandring og forandringsledelse.

En af de mest skadelige myter inden for ledelse er myten om, at der er modstand mod forandring. Der er ikke modstand mod forandring! Der er modstand mod dårligt gennemførte forandringer, hvor ledelsen opstiller uklare rammer og undlader at lytte til de ansatte.

Videoen set af mere end 150.000 mennesker og delt af mere end 1.500 på ledernes facebook-side: https://www.facebook.com/LederneDK/videos/511353712403077/

Se også:

Når pres skaber handling kræver det, at vi i forvejen har kompetencer og tro og håb om fremtiden, for vi bliver dummere af det. Vi leverer det, vi kan. Nu. Og handlingerne drejer sig om overlevelse på kort sigt.

I en usikker verden er det ikke brændende platforme, vi mangler. Brændende platforme får dem, som kan hoppe til at forlade dem, mens andre står hjælpeløse tilbage.

Tænk, hvis vi i stedet for at sætte vores organisation i flammer, gør den til et godt sted at arbejde?

Et sted dygtige mennesker søger hen, fordi deres indsats nytter noget.

Hvor vi ikke tror at fejl er katastrofale, men muligheder for at forbedre og lære. Hvor vi bruger vores viden og ikke nøjes med at levere i dag, men også tænker over, hvordan vi kan levere bedre i fremtiden?

Vi brokker os kun til chefen, når den psykologiske tryghed er høj. Vi taler om vores ideer, problemer, tvivl og bekymringer, så længe vi har tillid til, at dem, vi taler med, vil noget godt og tror, at de ønsker at forbedre tingene.

Når den psykologiske tryghed er lav, kan det på overfladen se ud, som om forandringen faktisk går godt. For vi møder ingen kritik, vi møder stilhed. Det virker, som om folk har accepteret forandringerne.
Men det ved vi faktisk ikke. Det kan lige så godt være, at de har givet op,

Meget af det, vi har lært om, hvordan vi håndterer forandringer gør forandringer til noget der er svært. Til noget der alligevel ikke nytter noget og til en undtagelse til vores hverdag. Det skal ikke være en undtagelse. Det skal være noget, som vi bliver dygtige til at håndtere sammen.