Undgå brok ved at lytte til den – Klumme i Berlingske Business

Et af de mest inspirerende mennesker jeg har mødt. En af Danmarks største ledelsesguruer gennem tiderne. Claus Møller gik desværre bort i begyndelsen af december i år. Hans udtryk »en klage er en gave« blev også til titlen på den internationale bestseller »A Complaint Is a Gift«. Folk gentager den brok, de ikke føler bliver hørt. Som modtager er det måske ikke den gave, vi ønskede os eller håbede på. Måske skal vi alle blive bedre til at lytte. Måske skal vi også være bedre til at takke. Det er svært at være vred på eller uenig med en, der lytter nysgerrigt og respektfuldt til en.

Læs hele klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/lyt-og-sig-tak-for-brokkeri-det-er-noeglen-til-tilfredshed

Morgenmøde med Statsminister Lars Løkke Rasmussen

En fantastisk begyndelse på ugen: Løbetur fra Marienborg og rundt om Lyngby sø, samt morgenmad med Statsminister Lars Løkke Rasmussen og et hold af interessante mennesker. Vi talte om bæredygtighed, ledelse og sundhed og jeg tror at vi alle gik inspirerede fra morgenen, selvom jeg godt nok var bange for om jeg kunne følge med. Statsministeren løber hurtigt, men var venlig at holde pause undervejs, så alle kunne følge med. En morgen med stort nærvær, generøsitet og nysgerrighed fra alle deltagere. Tak til Richard Engelholm for at arrangere og interessante perspektiver og samtaler (desværre ikke med på gruppebilledet) og alle deltagere (nederste foto, fra venstre side): Investor, direktør og pioneer indenfor bæredygtighed Mette Fløe Nielsen, COO Comet Mikkel S. Wismann. Racerkører Line Sønderskov Abildgaard, Investor og bestyrelsesformand bl.a. SMILfonden Simon Hesse Hoffmann, Statsminister Lars Løkke Rasmussen, Direktør, social entreprenør og stifter af GirlTalk Anna Bjerre, Christian Ørsted og Nola Gaardmand fra DRs Sundhedsmagasinet, som fulgte holdet og optog løbeturen til programmet.

Passiv ledelse er den mest skadelige – Klumme Berlingske Business

Når alting sejler, og der prædikes selvledelse, tillidsbaseret ledelse og anerkendelse, er det svært at sige stop, hvis det i virkeligheden dækker over en ledelse, der nægter at tage ansvar. Under dække af at have tillid til medarbejderne udviser man en total mangel på interesse i, hvad der foregår i organisationen.

Pengene kan fosse ud af kassen, og stresssammenbrudene står i kø, uden at der sker noget. Når det hele sejler, står vi alene. Alene med følelsen af ansvar og pres. Alene med følelsen af, at ens arbejde er en gættekonkurrence, og at man ikke kan gøre en forskel. Alene med følelsen af håbløshed.

Læs hele klummen i Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/christian-oersted-passiv-ledelse-baner-vej-for-skandalesager

Passive chefer er velmenende idioter – Interview i DJØF-bladet

DJØF-bladets mest læste artikel i efteråret 2018: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2018/12/top-ti-for-efter-aa-ret.aspx

Vil du helst arbejde under en manipulerende psykopat eller en passiv og usynlig leder? Ifølge tre svenske forskere skal du vælge psykopaten og det bliver jeg interviewet om i Djøf-bladet, for det er præcis det som jeg skrev om i Livsfarlig ledelse.

Det er den passive, velmenende chef som er den mest livsfarlige, for det er svært at tage forholdsregler over for en velmenende, rar person, som bare ikke gør det, der skal til. Så er det langt nemmere at vide hvad man skal gøre hvis chefen er en bølle (holde sammen eller løbe væk).

Som medarbejder under en passiv chef sidder du reelt med ansvaret for alt det der går galt, men du har ikke fået den nødvendige indflydelse, der gør, at du kan ændre på det.

Og ja, jeg sagde til journalisten at han kunne citere mig for alt, men jeg havde ikke regnet med at der ville stå velmenende idioter i overskriften i DJØF-bladet!

Læs hele interviewet i DJØF-bladet:
https://www.djoefbladet.dk/artikler/2018/11/passive-chefer-er-velmenende-idioter.aspx

 

Hvorfår gør moderne ledelse os syge? – Klumme i Berlingske Business

Moderne ledelse er livsfarlig ledelse: På overfladen er det sympatisk. Det er her, vi finder den »rare« leder, som interesserer sig for »det hele menneske« i sine ansatte og bekymrer sig om meningen med deres liv og sundhed.

Der er mening og frihed, men den er falsk, for bag den venlige facade er magtforholdet mellem leder og medarbejder stadig gældende og i stedet for at gøre noget ved arbejdsforhold, der spænder ben, skyder man ofte skylden for stress og konflikter på medarbejdernes private forhold.

Det er katastrofalt og grænseoverskridende.

Se mere i Berlingske Business her: https://www.berlingske.dk/karriere/klumme-hvorfor-goer-moderne-ledelse-os-syge-og-mindre-effektive

Den falske effektivitet – Klumme i Berlingske Business

Vi må gøre op med falsk effektivitet. Den falske effektivitet gør vores organisationer sårbare over for forandringer og krav. Den får vores bedste medarbejdere til at forlade organisationen, fordi de bliver skudt i skoene, at de er imod effektivitet, når det, de er imod, er forringelser i vilkårene for at løse deres opgaver hensigtsmæssigt.

Det er åbenlyst motiverende at være en del af en arbejdsplads, der skaber værdi og udviser samvittighedsfuld opmærksomhed på unødigt spild. Når effektiviseringer kører af sporet, presses driftsorganisationen til et punkt, hvor det at levere det krævede føles som et forhindringsløb, og selve ordet effektivisering opfattes som en trussel mod muligheden for at præstere godt.

Når afstanden mellem drift og beslutninger bliver for stor, er der ting, ledelsen ser – og ting, man ikke ser, før det er for sent.

Når man reducerer administrativt personale, ser man straks den mindre udgift til lønninger. Det, man ikke ser, er, at specialister nu bruger mindre tid på de opgaver, de er bedst til, for i stedet at løse opgaver, de både er fagligt dårligere til og mindre rutinerede i. Det tager ikke bare længere tid, det er ofte også til en højere løn end før, men den ekstra tid og de ekstra udgifter ses på et andet budget.

Når man fjerner de faste skriveborde og lukkede kontorer (for alle andre end topledelsen) ses besparelsen på kontorfaciliteter og rengøring. Måske ser man også bedre samarbejde, når folk sidder tættere. Det, man ikke ser, er, at folk nu er langt mindre effektive og ofte er nødt til at tage hjem for at arbejde på ting, der kræver koncentration og fokus. Vi bytter de synlige udgifter for potentielt meget større udgifter, der ikke er synlige, og mens budgetterne ser pæne ud, slider det på engagement, motivation og kreativitet.

Læse hele klummen i Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/klumme-effektiviteten-ryger-i-jagten-paa-effektivitet

Vil du have ret eller resultater – Klumme i Berlingske Business

Vil du have ret eller resultater?

Oprindeligt bragt i Berlingske Business 7. juni 2018
https://livsfarligledelse.blogs.business.dk/2018/06/07/vil-du-have-ret-eller-resultater/

Beslutningskvalitet: Den hurtigste måde at øge vores ledelseskvalitet er at forbedre beslutningskvaliteten. Første skridt er at træffe færre, men bedre beslutninger. Det kræver faglighed og situationsforståelse. Næste skridt er vanskeligere, for her arbejder vores psykologi mod os, selv når vi ved, hvad vi burde gøre.

Af Christian Ørsted, ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder

Hvis ikke du kan rydde op i dit klædeskab, kan du ikke blive en god leder. Det, du gemmer, beholder og holder fast i, afslører noget centralt om din evne til at skille dig af med fejlbeslutninger.

Det gælder fejlansættelser, der trækkes i langdrag, IT-projektet der aldrig kommer til at fungere, og idéen om, at det kommer til at virke rigtigt godt, at folk ikke længere skal have en papirkurv ved deres skrivebord, fordi det sparer på udgiften rengøring.

Hvorfor er det så svært for nogle ledere? De virker inkompetente, men det er ikke, fordi de træffer dårligere beslutninger end andre. Det er, fordi de stiller de gale spørgsmål til sig selv, og det gør, at de er længere tid om at slippe dem og komme videre.

De er eksperter i at undgå at se det i øjnene, hvis de har lavet en fejl. De vil hellere bevare illusionen om at have ret, end de vil have resultater.

Vi stiller derfor det gale spørgsmål, når vi skal videre. Vi spørger: Hvad er tingen værd? Men det er de forkerte spørgsmål, fordi vi tillægger ting, vi ejer eller beslutninger, vi har været med til at træffe, højere værdi. I stedet skal vi stille spørgsmålet: Hvis jeg skulle gøre det om, ville jeg så gøre det igen?

For psykologer er effekten velkendt og går under flere navne: Sunk cost fallacy, som handler om, hvorfor vi holder fast i noget, der har været dyrt, selvom det er værdiløst eller måske endda omkostningsfyldt at holde fast i. Consistency to commitment, der er forklaringen på, at når vi har sagt A, siger vi også B. Det er derfor vi ser dårlige film færdige, eller køber habitten, hvis vi har prøvet bukserne. Det værste værste variant er Endowment effect, som fortæller, at vi tillægger noget en urealistisk stor værdi, bare fordi det er vores. Derfor beholder vi e-mails, vi aldrig læser, og gammelt ragelse i bunden af klædeskabet.

Det er præcis det problem, vi forsøger at løse med fokus på beslutningskvalitet, metoder til problemløsning i LEAN og agile ledelsesmetoder. Vi erkender, at mennesker fejler. Og at nogle mennesker hænger fast i deres fejl længere, og at det er dyrt og ineffektivt.

Hvorfor stopper vi ikke, når en beslutning viser sig at være forkert? Hvorfor er det så svært at smide gammelt tøj ud, som vi ikke kommer til at gå med – eller stoppe et fejlslagent projekt eller opsige en fejlansat medarbejder, vi selv har været med til at hyre?

Spørgsmålet har optaget adfærdsøkonomien de seneste 50 år, og svaret var med til at udløse nobelprisen i økonomi til Richard Taler sidste år. Mest kendt er dog en anden nobelprismodtagers studie med et krus og nogle kuglepenne. Deltagerne i studiet fik et krus, og derefter muligheden for at bytte det til kuglepenne af en tilsvarende værdi, men de opdagede noget mærkeligt: Så snart de fik kruset og følte, de ejede det, steg det antal kuglepenne, de mente var fair at dele med, til det dobbelte af, hvad dem, der hverken havde krus eller penne vurderede det til. Ved at eje noget, spiller vores sind os et pus, hvor vi tillægger det større værdi. Derfor får vi vanskeligere ved at skille os af med det. Vi stiller derfor det gale spørgsmål, når vi skal videre. Vi spørger: Hvad er tingen værd? Hvad kan den blive værd? Men det er de forkerte spørgsmål, fordi vi tillægger ting, vi ejer eller beslutninger, vi har været med til at træffe, højere værdi. I stedet skal vi stille spørgsmålet: Hvis jeg skulle gøre det om, ville jeg så gøre det igen? Med andre ord: Spørg ikke dig selv, hvad din gamle trøje i klædeskabet er værd. Spørg dig selv, hvad du vil give for den, hvis du fik den tilbudt. Spørg ikke, om du skal holde fast i en ansættelse, der ikke fungerer, men om du ville tage kandidaten igen, hvis vedkommende søgte stillingen i dag.

Drop myten om modstand mod forandring.

Lederne giver ordet til førende danske ledelsesdebattører og har valgt Christian Ørsted som “agendasætter” om forandring og forandringsledelse.

En af de mest skadelige myter inden for ledelse er myten om, at der er modstand mod forandring. Der er ikke modstand mod forandring! Der er modstand mod dårligt gennemførte forandringer, hvor ledelsen opstiller uklare rammer og undlader at lytte til de ansatte.

Videoen set af mere end 150.000 mennesker og delt af mere end 1.500 på ledernes facebook-side: https://www.facebook.com/LederneDK/videos/511353712403077/

Se også:

Når pres skaber handling kræver det, at vi i forvejen har kompetencer og tro og håb om fremtiden, for vi bliver dummere af det. Vi leverer det, vi kan. Nu. Og handlingerne drejer sig om overlevelse på kort sigt.

I en usikker verden er det ikke brændende platforme, vi mangler. Brændende platforme får dem, som kan hoppe til at forlade dem, mens andre står hjælpeløse tilbage.

Tænk, hvis vi i stedet for at sætte vores organisation i flammer, gør den til et godt sted at arbejde?

Et sted dygtige mennesker søger hen, fordi deres indsats nytter noget.

Hvor vi ikke tror at fejl er katastrofale, men muligheder for at forbedre og lære. Hvor vi bruger vores viden og ikke nøjes med at levere i dag, men også tænker over, hvordan vi kan levere bedre i fremtiden?

Vi brokker os kun til chefen, når den psykologiske tryghed er høj. Vi taler om vores ideer, problemer, tvivl og bekymringer, så længe vi har tillid til, at dem, vi taler med, vil noget godt og tror, at de ønsker at forbedre tingene.

Når den psykologiske tryghed er lav, kan det på overfladen se ud, som om forandringen faktisk går godt. For vi møder ingen kritik, vi møder stilhed. Det virker, som om folk har accepteret forandringerne.
Men det ved vi faktisk ikke. Det kan lige så godt være, at de har givet op,

Meget af det, vi har lært om, hvordan vi håndterer forandringer gør forandringer til noget der er svært. Til noget der alligevel ikke nytter noget og til en undtagelse til vores hverdag. Det skal ikke være en undtagelse. Det skal være noget, som vi bliver dygtige til at håndtere sammen.

 

Video: Livsfarlig ledelse på 60 sekunder

Aktuel bog af ledelsesrådgiver Christian Ørsted. Nu i 19. oplag. Nr. 1 på bestsellerlisterne og en af Danmarks mest solgte ledelsesbøger nogensinde med mere end 40.000 solgte.

Tidligere hyrede vi psykologer og forskere for at få folk til at arbejde mere. I dag har vi krise og skal øge produktiviteten, men samtidig er vi nødt til at hyre stress-konsulenter til at samle de ansatte op.

Det er ikke kun ansatte, det går ud over. Det går også ud over vores samfund, vores virksomheder og vores børn. Vi mister vores kreativitet. Vores innovation. Vores kontakt til det, der er væsentligt. Vi mister vores konkurrencekraft og løber hurtigere og hurtigere uden at skabe de resultater, der er brug for.

Se mere på www.livsfarligledelse.dk eller book foredrag og workshops her.

Livsfarlig ledelse i 11. oplag og nr. 4 på bestsellerlisten

Lufthavn IMG_1460To år efter udgivelsen er Livsfarlig ledelse nu udkommet i 11. oplag. Fås i alle landets boghandlere. I Københavns lufthavn har den den særlige ære at ligge nr. 4 på bestsellerlisten den 19. december 2015 – foran Kvinden i toget lige efter Liza Marklunds nyste bog: Jernblod.

Køb bogen hos Arnold Busck eller på Saxo.com (hvor den er nr. 3 på bestsellerlisten pr. 21. december 2015).