Tre ideer, du er nødt til at forstå fra management-verdenens svar på Oscar-uddelingen: Thinkers50 – Klumme i Berlingske Business

 

Thinkers 50 samler de mest indflydelsesrige ledelsestænkere i verden. I år ændrede fokus sig fra at få de ansatte til at gøre, hvad der bliver sagt, til, at vi er nødt til at blive bedre til at tænke os om.

Hvert andet år samles ledelsestænkere fra hele verden til den uofficielle Oscaruddeling for de bedste ideer til fremtidens ledelse. Til uddelingen i Grand Vere palæets balsal midt i London er stjernerne ikke kun på scenen, men også blandt publikum. Det er lige så eftertragtet at få bord til gallamiddagen og prisuddelingen om aftenen, som det er at få bord på Noma.

Det er en unik begivenhed, hvor muligheden for en samtale i mørket ved garderoben kan være lige så interessant som den i projektørlyset på scenen. Uanset hvor man vender sig, ser man de mest indflydelsesrige ledelsestænkere i verden, som alle venter spændt på deres egen eller kollegers placering på den berømte Thinkers 50 liste.

I år var jeg så heldig at være med som gæst til en af vinderne. Årets priser og taler var særligt interessante, fordi de markerede et skifte om, at ledelse handler om at få de ansatte til at »gøre hvad der bliver sagt« til, at vi er nødt til at blive bedre til at tænke os om. Sammen. Ingen talte om hvordan vi kunne motivere vores ansatte til at løbe stærkere eller effektivisere os til succes. I stedet udmærkede en række af de mest fejrede ideer sig ved det modsatte: De handlede om det, som er allervigtigst i en verden præget af volatilitet, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed: Hvordan kan vi arbejde bedre sammen på tværs og øge hinandens dømmekraft?

Jeg hæftede mig især ved tre bidrag:

1) Amy Edmondson: Psykologisk tryghed  (The Fearless Organization)

Vandt i kategorien »breakthrough-idea« og placerede Amy Edmondson på listen som nr. tre blandt de mest indflydelsesrige ledelsestænkere i verden. En idé hvis tid er kommet, og som i dag indgår i alle de workshops og foredrag, jeg selv holder for ledere. Psykologisk tryghed er den væsentligste ressource for, at vi kan håndtere fejl, være innovative og samarbejde og er ganske enkelt troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget, hvis man taler om fejl, tvivl, spørgsmål, uenigheder eller ideer. Problemet er, at den er usynlig for ledelsen, når den mangler, så derfor tror de fleste, at den er høj, når tilfældet faktisk er, at der er problemer, vi ikke taler om, som potentielt kan udvikles sig til katastrofer eller ideer, som kan være vores fremtidige forretning.

2) Megan Reitz: Tal om det der er svært (Speak Up!

Bedste indlæg: Hvornår er du sidst blevet udfordret og har efterfølgende ændret mening? Hvis det er lang tid siden, skal du overveje hvorfor. Ledere siger ofte »min dør er altid åben«, og at deres ansatte skal komme til dem med problemer og ideer. Men når vi taler med medarbejderne, siger de: Vi så godt, hvordan det gik dem, der sidst sagde noget højt. Megan Reitz gør derfor op med myten om, at det, der er brug for, er mere modige medarbejdere. I stedet peger hun på løsningen et andet sted: Ledere skal blive bedre til at lytte og til at håndtere de informationer, vi får. De fleste tror, de er gode til at invitere, men forstår slet ikke, hvordan deres efterfølgende adfærd signalerer noget helt andet, når de møder kritik eller hører om problemer.

3) Liz Wiseman: Multiplikator-ledere (Multipliers – How the Best Leaders Make Everyone Smarter)

Bedste ledelses-idé og nr. 17 på listen. De fleste har prøvet at arbejde sammen med en leder, der formindsker andres bidrag. Som kan suge al intelligens, energi og kompetence ud af folk og slå enhver idé ihjel. Wisemans forskning viser, at de i praksis halverer deres ansatte produktivitet, men at der også findes en anden form for ledelse, nemlig den som forstærker andres evne til at bidrage: De tiltrækker talent og udvikler det, de kræver folks bedste indsats, udfordrer folk til mere, end de regner med at kunne og inviterer beslutninger til debat og stiller folk til ansvar.

Det er ikke ledere, det er nemt at arbejde for, men ledere som skaber stolthed hos deres ansatte, og som de, som ønsker at gøre en forskel, står i kø for at få mulighed for at arbejde sammen med, og de får det dobbelt ud af arbejdsindsatsen. I stedet for at være genier skaber de geni i andre.

Hver for sig er alle ideerne noget, som de fleste ledere tager for givet, men for mange er de i praksis en blind vinkel: Når vi ikke gør det, eller når vi faktisk gør det modsatte, er vi selv dem, der opdager det.

Derfor kan det heller ikke overraske, at Dorie Clark, forfatter til »Re-inventing You« og rekordholder i flest artikler i Harvard Business Review (195 til dato!) blev placeret for sit væsentlige bidrag til at komme videre, at skifte kurs og tage ansvar for, hvordan man skaber værdi, uanset om man er placeret i en af de organisationer, der er præget af dårlig ledelse eller er med til at skabe fremtiden.

Ligesom Oscarfesten kan inspirere til at se film, man ellers ikke ville have set, kan man håbe, at årets Thinkers 50 vil vække interessen hos fremtidens ledere for at forstå ideerne og føre dem ud i livet.

Klummen er bragt hos Berlingske Business 23. november 2019:
Christian Ørsted: Tre ideer, du er nødt til at forstå fra management-verdenens svar på Oscar-uddelingen

 

 

Jo, der findes dumme spørgsmål: Det er dem, der medfører at ledelsen bliver de sidste der opdager det, når alting ramler – Klumme i Berlingske Business

»Er der styr på det?« Nogle ledere forstår ikke, at bekræftende spørgsmål har en nærmest magnetisk tiltrækningskraft på bekræftende svar. Og de konsekvenser, som bekræftende svar har, når vi står over for problemer, forsinkelser, uenigheder og muligheden for at rette op på ting, før de kører af sporet. For er der virkelig styr på det, når der svares ja? Det finder vi først ud af senere …

Jobbet som leder er ikke kun at sikre at alt er godt. Det er at interessere sig for at opdage, imødegå og håndtere det der kan gå galt og sikre organisatorisk læring omkring problemhåndtering og opgaveløsning

Mange spilder tiden og afsporer indsatsen med at stille bekræftende spørgsmål i møder, til opfølgninger eller på e-mail:

»Kan du have det færdigt på fredag?«

»Kan vi blive enige om ..?«

»Er det et problem, der kan vente med at blive klaret til senere?«

Bekræftende spørgsmål sikrer en hurtig og effektiv afvikling af møder, men bør begrænses til de situationer, hvor ledelsen reelt ikke interesserer sig for at forstå situationen. Jo mere der er på spil, jo større vil fristelsen være til at fiske efter det rare svar i stedet for det sande. Stiller vi åbne spørgsmål, går det også galt. Spørger vi, »hvad skal der til for, at det bliver en succes?«, vil svaret ofte blive den begrænsede viden, vi allerede har.

Eksplorative spørgsmål er nødvendige i din ledelsesværktøjskasse.

Professor Amy Edmondson fra Harvard Business School har forsket i, hvordan teams håndterer vanskelige opgaver og flertydige problemer. Helt afgørende er psykologisk tryghed: troen på, at man ikke bliver ydmyget eller straffet, hvis man taler om egne eller andres fejl, om sin tvivl, stiller spørgsmål, drøfter professionel uenighed eller kommer med nye ideer. Er den lav, risikerer vi at nedtone problemer – også dem, der på sigt kan have katastrofale konsekvenser. Derfor er det nødvendigt at stille gode, eksplorative spørgsmål. Spørgsmål, som gør det lettere at fortælle om de ting, man som ledelse har brug for at vide for at kunne håndtere risici og problemer, inden de vokser sig store.

Jobbet som leder er ikke kun at sikre, at alt er godt. Det er at interessere sig for at opdage, imødegå og håndtere det, der kan gå galt.

Som leder møder vi tvetydige problemer, inden de udvikler sig til katastrofer. Og hvis vi ønsker at udnytte det vindue, der er til at undgå dem, rette op på situationen eller forbedre den, skal vi i stedet for at stille bekræftende eller helt åbne spørgsmål huske også at stille eksplorative spørgsmål, som er oprigtigt nysgerrige, der giver en bedre forståelse af situationen: »Hvad sker der?«, »hvilke ting giver anledning til bekymring?«, og »hvad kan gå galt?« I stedet for at negligere risikoen skal vi spørge ind til den ved at overdrive risici og tage for givet, at ting går galt.

Ligesom man godt ved, at det ikke giver mening at spørge svindlere, om de hvidvasker penge, eller den stærkt forsinkede IT-leverandør, om de har tænkt sig at overholde tidsplanen, kan vi heller ikke spørge medarbejdere, om alt er, som det skal være. I stedet kan vi vende det på hovedet og spørge, hvad de ser af risici, tale om de ting, der normalt ikke tales om, og sammen foretage tankeeksperimentet om, hvad der sker, hvis det går galt: »Hvad er så det værste, der kan ske?«, »hvad har vi overset?«, eller »hvad vil de, vi ikke har hørt fra, mene?«

Jobbet som leder er ikke kun at sikre, at alt er godt. Det er at interessere sig for at opdage, imødegå og håndtere det, der kan gå galt og sikre organisatorisk læring om problemhåndtering og opgaveløsning. Mange tror, at de er gode til det her, men forstår ikke, at de skaber og vedligeholder problemer, fordi de sjældent stiller eksplorative spørgsmål, men i stedet holder sig til de bekræftende eller åbne.

Eksplorative spørgsmål er nødvendige i din ledelsesværktøjskasse. Gode eksplorative spørgsmål gør både den, der stiller spørgsmålet, og den, der svarer på det, klogere på, hvad der egentlig foregår. De skærper situationsforståelsen, afhængigheder og muliggør dialog om handlingstiltag og organisatorisk læring, så vi kan løse problemer i opløbet og lykkes bedre sammen.

Klummen er også bragt hos Berlingske Business – dog hvor ekplorative spørgsmål er lavet om et et helt andet begreb – og hvor problemet er reduceret til “chefen”. Det er ikke “chefen” der er problemet, det er problemet der er problemet og det handler om at være udforskende – eksplorativ – og det er en afgørende præmis for klummen. 
Pas på chefens dumme spørgsmål: Det er dem, der medfører, at ledelsen bliver de sidste, der opdager det, når alting ramler

 

 

Hvad vil du helst have: Lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret? – Klumme i Berlingske Business

Er det den bedste løsning at fyre den dårlige chef? Hvad nu hvis en dårlig chef blot er et symptom på et meget større og dybere problem? Hvad nu hvis problemet er virksomhedskulturen og din chefs chef, som ikke gør noget? Som siger »vi kan ikke undvære ham«, »han er så dygtig« eller »han skaber resultater«?

75 procent mener, at deres chef er det mest stressende ved deres arbejdsdag. Men hvorfor bliver ansatte længere i deres job, hvis de har en dårlig chef, end hvis de har en god?

Hvad hvis det er en del af organisationskulturen at tiltrække, acceptere og belønne uetisk og dårlig ledelsesadfærd? Så er det kortsigtet symptombehandling at fyre chefen. Som mange har erfaret, kan det medføre, at den næste chef er værre, end den man skilte sig af med. Problemet, vi skal adressere, er ikke nødvendigvis den enkelte leder, men den virksomhedskultur og de spilleregler, der tillader og opmuntrer dårlig ledelse.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
Hvad vil du helst have: En lønforhøjelse eller muligheden for at få din chef fyret?

 

 

Bæredygtig ledelse kræver mere end mål og visioner – Klumme i Berlingske Business

Bæredygtig ledelse handler om hvordan vi skaber organisationer, der i stedet for at kapitalisere og udtømme ressourcer, opbygger dem og derfor bliver bedre til at skabe varig værdi over tid for det samfund den er en del af, sine ansatte og ejere.

Vi er nødt til at tale om ikke bare »hvorfor« og »hvad« men i stedet at rette fokus mod det helt afgørende: Hvordan skaber vi en bæredygtig organisation?

Her er det ikke nok at ville alt det gode og have hjertet på rette sted. Vi er nødt til at forstå, at ledelse ikke handler om enkelte heltemodige ledere, men om at skabe en organisation med et arbejdsfællesskab, der kan løfte opgaven.

Vi er nødt til at gentænke bæredygtig ledelse. Vi har haft for meget fokus på de gode intentioner og for lidt på, hvordan vi skaber en forretning, der sikrer, at de bliver til værdifulde forandringer for vores organisation og omverden.

Når vi taler bæredygtighed, er opgaven håndtering af flere, mere komplekse og ofte modstridende krav fra et stadigt stigende antal eksterne interessenter – ikke bare kunder, leverandører og medarbejdere, men også det politiske system og forståelse af det samfund, man indgår i.

Læs hele klummen hos Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/maal-og-visioner-alene-skaber-ikke-baeredygtig-ledelse

 

Nej, dine ansattes stress skyldes ikke høje forventninger til deres fritid – Klumme i Berlingske Business

Myten om at eksplosionen i stressramte skyldes de ansattes privatliv eller personlighed er farlig. Ikke kun for de ansatte der lider under stress men også for lederne selv og deres virksomheds resultater. Særligt to typer ledere falder igennem: Den gamle skoles uempatiske ledere og de bløde, meningsskabende moderne ledere.

Nej, din opgave som leder består ikke i at bortforklare dine ansattes stress med at de ønsker et godt liv uden for arbejdet, vil være en god forælder eller er begyndt at løbetræne. Du gør det kun værre og du overser de tegn på stress i din organisation, som underminerer produktivitet, samarbejde, innovation og resultater. Du kan ikke løse det ved at bede overbelastede mennesker om stramme op, prioritere eller påtvinge dem din kærlighed og illusionen om at deres arbejde skal være meningen med livet.

Stress er et ledelsesansvar og skyldes ikke at der er noget galt med dine ansatte, men derimod med din organisation eller ledelsesstil og det er derfor en del af dit job at genkende tegnene på stress og forebygge det.

Når indflydelsen ikke matcher kravene, tror både ledere og medarbejdere ofte, at det den enkelte medarbejder den er gal med og forsøger at løse det med psykologhjælp til dem, der knækker sammen. For det eneste sikre, er, at nogle knækker sammen, når vi gør stress og balance til et individuelt anliggende. Det er ikke nok at behandle symptomer. Vi bliver nødt til at adressere årsagerne og placere problemet der hvor der kan gøres noget ved det: I ledelsen.

Læs hele klummen hos Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/www.berlingske.dk/klumme-nej-dine-ansattes-stress-skyldes-ikke-at-de-har-urimeligt

Ud ad døren eller vinduet: Topledelse på anklagebænken for at drive medarbejdere til selvmord – Klumme i Berlingske Business

Flere end 60 medarbejdere i France Telecom deres eget liv i årene mellem 2008 og 2011 i kølvandet op omstruktureringer. Flere af dem på arbejdspladsen. I mødelokaler og kontorer. Nu begynder retsagen mod topledelsen. Hvad var deres ansvar?

Hvad mange ledere ofte glemmer er, at forudsætningen for forandring er stabilitet. For at lykkes med det nye er et fast fodfæste nødvendigt for et afsæt. Det kan komme af roen fra en periode uden forandringer, fra at føle sig fagligt og ressourcemæssigt rustet til sine opgaver eller kunne regne med støtte fra dygtige og samvittighedsfulde kolleger og ledere. Når processen er præget af uforudsigelighed, kan ingen vide sig sikre. I France Télécom var usikkerheden så voldsom, at flere ansatte helt mistede troen på eget værd og nåede den værste konklusion af alle: At verden var bedre tjent uden dem. God ledelse handler om præcis det modsatte.

Forudsætningen for forandring er stabilitet.

Vi må ikke undervurdere, hvor utrygt det er aldrig at vide, hvad der skal ske og konstant at skulle bevise sit værd op imod uklare, modstridende og skiftende krav. Konstant at opleve forandringer og få pålagt det totale ansvar for, at tingene alligevel lykkes. At risikere at skulle løse opgaver, man mangler opbakning eller kompetence til. Det er kritisk afgørende, at vi føler os rustet til de opgaver, vi skal løse.

Måske tænker du, at det ikke kunne ske hos os? Det gjorde ledelsen i France Télécom også.

Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/ud-ad-doeren-eller-vinduet-topledelsen-paa-anklagebaenken-for-fatal

Forsinkede, fordyrede og forfejlede: Hvorfor går kæmpeprojekter så ofte galt? – Klumme i Berlingske Business

Projekterne er store. Der loves enorme gevinster. De er vigtige. De er synlige. Og det er budgetoverskridelserne og brugernes frustration over de udeblevne gevinster også. Hvorfor sker det igen og igen?

Næsten uanset hvilket område vi ser på, er listen over forsinkede, fordyrede og forfejlede kæmpeprojekter lang og overgås kun af køen ved håndvasken, der begynder, lang tid før projektet afsluttes eller opgives.

Læs resten af klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/business/forsinkede-fordyrede-og-forfejlede-hvorfor-gaar-kaempeprojekter-saa-ofte

Og læs mere om Professor Flyvbjergs forskning. Flyvbjerg er blandt de mest downloadede samfundsforskere i verden og mange af hans papers kan hentes her: https://papers.ssrn.com/sol3/cf_dev/AbsByAuth.cfm?per_id=1935014

En god start er professor Flyvbjergs forelæsning på Harvard, hvor han gennemgår årsagerne til fordyrelse og forsinkelse, hvad de synlige og usynlige omkostninger er ved det og hvordan vi kan blive bedre til at komme problemet til livs:

To-pizza-reglen: Fordi jo flere vi samles, jo færre gode resultater kommer der ud af det – Klumme i Berlingske Business

Hvad har to pizzaer at gøre med gode beslutninger og effektive teams? Rigtigt meget, hvis man skal tro verdens rigeste mand, en tidligere jagerpilot og iværksættermiljøet i Silicon Valley.

Fælles er kærligheden til to-pizza-reglen for interne møder. Jeff Bezos, stifter af Amazon og nuværende nummer et på Forbes’ liste over verdens rigeste er blandt de mest kendte fortalere for reglen. Jeff Sutherland, en af grundlæggerne af SCRUM og tidligere jagerpilot er en af dem, der har gjort mest for udbredelsen af den.

Selv hørte jeg første gang om reglen på et besøg blandt iværksættere i Californien, da vi sad på NASAs campus og drøftede årsagerne til, at gamle, ressourcestærke virksomheder ofte træffer beslutninger for langsomt, tænker konformt og agerer defensivt og derfor bliver hægtet af udviklingen.

Læs resten af klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/business/to-pizza-reglen-fordi-jo-flere-vi-samles-jo-faerre-gode-resultater-kommer

Vandmeloneffekten. Derfor skal vi beholde KPIer, selvom deres destruktive kræfter underminerer vores virksomheder og offentlige sektor – Klumme i Berlingske Business

Klumme i Berlingske Business: Vandmeloner og det naive synspunkt der er ansvarlig for voldsom stor ødelæggelse af din virksomheds værdi. Det er en udbredt misforståelse, at vi ved at have observerbare og målbare KPIer kan tilskynde værdiskabende adfærd. Jeg møder den næsten alle de steder jeg kommer. Læs med i ugens klumme i Berlingske Business og hør om den banebrydende forskning om ægte værdiskabelse fra to INSEAD-professorer: Økonomen og eks-McKinsey-konsulenten Kevin Kaiser og revisoren S. David Young og deres skelsættende bog, The Blue Line Imperative. KPIer er fantastiske. »Der er bare et problem: KPIer virker ikke efter deres hensigt.« Vi glemmer, at det, vi måler på, ikke er det, der skaber værdi. Læs hele klummen på Berlingske Business: https://www.berlingske.dk/karriere/pas-paa-kpierne-de-kan-oedelaegge-din-virksomhed

Forandring eller forværring? Tre faldgruber ved effektiviseringer – Klumme i Berlingske Business

Er det en forandring eller en forværring? Forandring kan være løsningen, men det kan også være problemet. Fejlslagne forandringer kan lægge organisationen ned med tidsspilde, kaos og forringelser. Hvorfor er det så svært? Og hvad skal vi være opmærksomme på for at undgå de faldgruber, mange falder i?

Ofte forsøger vi at løse problemer med forandringer. Forandring bør begynde med fokus på et enkelt spørgsmål: »Hvad vil vi opnå?« og slutter med et tjek: »Er forandringen en forbedring?«.

Forandringer kommer IKKE ved at spørge hvad folk har af gode idéer. Hvis vi vidste, hvad vi skulle ændre, og hvordan vi gjorde det, så gjorde vi det jo allerede. Hvis vi vil have noget nyt frem, er vi nødt til at begynde med at aflæse situationen og få nyt perspektiv på det eksisterende. For at kigge frem må vi først se tilbage.

Læs hele klummen på Berlingske Business:
https://www.berlingske.dk/karriere/her-er-de-tre-stoerste-faldgruber-ved-effektiviseringer