Forandringskurven – en opskrift på fejlhåndtering af forandring, uforudsigelighed og kriser (Berlingske)

Når vi møder forandringer og usikkerhed i arbejdslivet, bliver »forandringskurven« støvet af for at forklare og hjælpe med håndteringen af reaktionerne. Den fik igen sin opblomstring, da covid-19 udviklede sig til en krise og førte med det samme ledere og deres organisationer ud på et vildspor med sit løfte om, at vi bare skal holde tingene ud i en kort overskuelig periode og forvente, at det hele snart er overstået.

Under overskrifter som forandringsledelse og kriseledelse forklarer skiftende konsulenter, at ganske bestemte følelser vil være fremtrædende hos medarbejdere, når en organisation er under forandring. »Forandringskurven« forklarer, at medarbejderne (og ofte også deres ledere) først vil opleve chok over det, der sker. Derefter vil de benægte det. Siden vil de blive vrede og brokke sig. Så vil de forsøge at forhandle om det, inden de går fuldstændig i sort og til sidst – åh, endelig – afprøver nye måder at fungere på, og der igen kan indtræde en normaltilstand af ro og stabilitet.

Men hvor kommer kurven fra? Hvad beskriver den egentligt? Den beskriver ikke reaktionen på uforudsigelighed. På ledelse. På en arbejdsplads i forandring. Den såkaldte forandringskurve er baseret på den amerikanske psykolog Elisbeth Kubler Ross’ forskning og beskriver reaktioner på døden og at være pårørende til døende.

Hun taler med over 200 døende patienter om deres endeligt og de fællesstræk, hun finder i deres reaktioner. Mange terminale patienter fortæller om oplevelsen af lammelse og chok, da sandheden går op for dem. Mange afviser, at de skal dø – i hvert fald i begyndelsen. Mange bliver vrede eller forsøger at forhandle sig ud af situationen. De fleste har perioder med depression. Ofte når en døende frem til en form for fred med tingenes tilstand. Freden er ikke en ophøjet ro, snarere en resignation og en form for accept af det uundgåelige. Benægtelse, vrede, forhandling, depression, accept.

Ross’ ærinde var ikke at forklare, at det går over, men at reaktioner kan være mange, og at de ændrer sig.

Forandringskurven brugt i arbejdssammenhæng giver det modsatte indtryk: At det bliver overstået. At vi enten skal skynde os igennem faserne for at få dem overstået. Eller vente.

Men den krise, vi står i, løser ikke sig selv, og den har ingen udløbsdato. Nogle virksomheder har været ramt hårdt fra starten. Andre mærker først nu de økonomiske og menneskelige konsekvenser.

Forandringskurven snyder os, hvis vi tror, at det er den naturlige reaktion på forandringer i almindelighed. Hvis dens lineære forsimplinger overhovedet kan bruges, er det til at vise, hvordan vi reagerer på katastrofale tab og ubestridelige forringelser i vores liv. Tab og forringelser, der er uden for vores kontrol eller uden mulighed for at påvirke.

Det burde kalde på skepsis, at man bruger en model om reaktionerne på katastrofale tab til at beskrive arbejdslivets forandringer. En model, hvor menneskelig handlekraft og autonomi er presset væk – når det præcis er det, man skal bruge for at lykkes med komplekse forandringer.

Og her har vi problemets kerne: Covid-19 er ikke overstået. Faktisk ved vi slet ikke, om pandemien nogensinde bliver det. Det kalder ikke på accept, eller at vi skynder os igennem følelserne, men det modsatte: At vi forstår og støtter vores ansatte, kolleger og venner i den oplevelse, de har, og kalder på det, som er modgiften til uforudsigelighed. Ikke accept, men fællesskab og handlekraft. At vi kalder på deres engagement og kreativitet i at løse de problemer, der opstår, i stedet for at vente og håbe på, at de går over.

 

Se klummen i Berlingske Business (gratis – ingen paywall):
https://www.berlingske.dk/kommentar/forandringskurven-en-opskrift-paa-fejlhaandtering-af-forandring