Ledelse. Den motiverende kraft i at nå sine mål er et tveægget sværd, der kan føre til bortforklaringer, snyd og kynisk udvælgelse af mål, der er lette at nå – i stedet for mål, der er værdifulde for virksomheden.

Af Christian Ørsted, ledelsesrådgiver, forfatter og foredragsholder. Bragt i Berlingske Tidende 4. januar 2018.

Hvis den måde, vi har lært at sætte mål på, virkede, ville verden se meget anderledes ud.

  • De mest succesrige virksomheder ville være dem med de længste strategidokumenter.
  • Nye IT-systemer ville virke fra dag ét.
  • Alle tog ville afgå til tiden.
  • Januar ville være årets jubelmåned, for det er den, hvor folk kommer i tanke om at sætte mål både på arbejdet og privat.
  • Alle vil blive lige så sunde, glade og succesfulde som deres nytårsforsæt.

Hvorfor sker det ikke? Vi må se i øjnene, at det er svært at sætte mål og nå dem. Den motiverende effekt er kortvarig og resultaterne skrøbelige – både på arbejdet og privat. Ifølge overlæge og professor Bente Klarlund Pedersen har 80 ud af 100 personer taget mere på, end de har tabt, når de kontrolvejes efter slankekur. Ufatteligt nok vil de ofte blive mødt med et råd om at disciplinere sig selv og gøre mere af det der ikke virkede: At gå på slankekur igen. Vi ser det samme på arbejdet, når fejlslagne mål følges op med nye mål, flere mål og detaljerede rapporteringer og målinger.
I stedet for at undersøge vores grundantagelser og forstå, hvad der skaber resultater, henter vi falsk tryghed i et styrings- og kontrolparadigme, der foregøgler forudsigelighed. Det er et planøkonomisk paradigme, som leder til uambitiøse mål og ansvarsfralæggelse, hvis resultaterne ikke nås.

Vi er nødt til at indse, at vi som regel sætter mål på det tidspunkt, hvor vi ved allermindst om, hvad det er realistisk og gavnligt at opnå. Hvor overblikket over
ressourcer og kompetencer er mindst. Hvor forståelsen for kunder, stakeholdere og andre afhængigheder er ringest.

Vi skal derfor have en kultur, hvor vi sikrer en kritisk stillingtagen til både mål og eksekvering. For at lykkes skal vi stille fire spørgsmål:

  1. Hvornår ved vi mest om, hvad der er de rigtige mål, og hvordan vi kan nå dem?
  2. Hvem finder først ud af det?
  3. Hvordan lytter vi til dem?
  4. Hvordan bruger vi deres viden?

Det spørgsmål, vi skal stille hinanden, er derfor ikke kun om vores mål skaber fælleskab og motiverer, men om hvem der først opdager, hvad vi skal ændre. Hvem der opdager sammenhænge og muligheder, vi ikke har taget højde for.

Vi skal også tænke over, hvordan vi lytter til dem. Hvordan vi bruger deres viden. Og være bevidste om, at det ikke nødvendigvis er den mest højtråbende og velformulerede, der sidder inde med den viden og de bekymringer, som det er vigtigst at adressere.

Vi kan motiveres af mål, hvis de er sat rigtigt i forhold til ressourcer og kompetencer. Men motivation er ikke nok. I en usikker verden præget af modstridende og komplekse krav er den vigtigste opgave som leder at forstå, at vi både kan fejle, når vi sætter forkerte mål (også selv om vi når dem) og sætter rigtige mål uden at nå dem.

Det er sårbart, for det anerkender ikke bare muligheden for at være forkert på den. Det går videre og belønner aktivt, at alle kan bidrage til, at vi bliver klogere og lykkes bedre, hvis vores kultur handler om at eksekvere, mens man lærer og tilpasser.