Den brændende platform sætter din organisation i flammer -Klumme i Berlingske Business

Katastrofalt pres er ikke en forudsætning for handling. Det er derimod den sikre vej til at få folk til at tænke kortsigtet, løbe uigennemtænkte risici og tænke mere på sig selv, end på at lykkes sammen.

Når man arbejder midt ude i havet, 193 km fra den Skotske kyst i Nordsøen er forskellen mellem problemer og løsninger liv og død. Den 6. juli 1988 blev dagen, hvor katastrofen indtraf og ved et absurd sammentræf af begivenheder ville en person gå over i historien.

I en usikker verden er det ikke brændende platforme, vi mangler. Brændende platforme får dem, som kan hoppe til at forlade dem, mens andre står hjælpeløse tilbage.

Det var Andy Mochan. Han blev vækket af et brag og seks eksplosioner senere står han på kanten af den brændende platform med et frygteligt valg: Bliv og brænd op levende. Det skete for de fleste af hans venner og kollegaer. Eller tag springet fra femten etagers højde ned i det kolde mørke vand fyldt med olie og vragdele fra platformen, og så håbe på, at redningsfolk når frem, inden han inden for de næste 20 minutter ville fryse ihjel.

167 mennesker dør den aften, men Andy Mochan vælger at springe, og det gav ham en fast plads i den mindre lødige del af ledelseslitteraturen, for han bliver synonym med myten om den brændende platform, som en nødvendighed for forandringer.

På det tidspunkt havde ledelseskonsulenten Daryl Conner længe tænkt over et særligt problem: Hvad gør man, når medarbejderne ikke straks gør det, de får besked på?

Det faldt ham ikke ind at, de kunne have gode grunde til at have det, han kalder »modstand mod forandring«. At det slet ikke er forandringen, der er modstand på, men derimod den måde den gennemføres på. At folk føler sig tromlet. At forandringen forventes at blive en forringelse, ikke kun for medarbejderne, men også for de faglige standarder og den kvalitet, man sætter en ære i og skal leve af.

Conner ser det som et praktisk problem, der skal løses. Så da han en helt almindelig dag sætter sig for at se aftenens nyheder, forbavses han af den simple, men kraftfulde løsning, der toner frem på skærmen i Andy Mochans forbrændte skikkelse. Andy fortæller, hvorfor han i modsætning til andre havde valgt at hoppe ud over kanten. At han havde tænkt: »Det var spring eller bliv stegt«. Andy valgte det mindste af to onder. Han sprang.

Og det var præcis essensen i Conners berømte bøger og foredrag om forandringsledelse. At folk vælger det mindst onde. Så hvis vi skal gennemføre en forandring, kan den kun lykkes, hvis det er tydeligt for folk, at det vil være katastrofalt at stå stille.

Misforståelsen om den brændende platform

Som ledelsesrådgiver møder jeg ofte myten om den brændende platform: »Ingen brændende platform, ingen handling«. Men den brændende platform får i bedste fald folk til at tage springet. Også selvom de ikke har kompetencerne til at lykkes med det.

Det var det rigtige for Andy, men som en af de andre overlevende sagde: »Det var bare instinkt«.

I vores arbejdsliv, er det første instinkt hos mange at gøre alt for at redde os selv. Når ikke vi kan det, ser vi ikke bare stress og sammenbrud. Vi ser de dygtigste medarbejdere søge andre steder hen.

Dygtige medarbejdere tiltrækkes af det, som virkeligt skaber forandringer: Muligheden for at opleve, at deres indsats lykkes.

Vi bliver dummere når platformen brænder. Samarbejdet blive dårligere. Vi bliver kortsigtede, mindre empatiske og kreative og dårligere til at samarbejde. Det er ufatteligt at det er lykkedes at bilde ledere ind at ild skaber andet end hovedløs handling.

Der var ingen på Piper Alpha, som opfandt nye smarte måder at løse problemerne på, da først eksplosionerne lød. Og som i så mange andre situationer med stort pres, var mange også handlingslammede.

Pres skaber nemlig kun handling for en del af organisationen. Nøjagtigt som hos hjertepatienter, hvor de færreste stopper med at ryge, spiser sundere og motionerer mere til trods for deres læges anbefalinger. Hos mennesker og organisationer er responsen på stort pres ofte benægtelse: Det sker ikke for os. Jo mere skinger og truende tonen bliver, jo flere vil nægte at handle.

Når pres skaber handling kræver det, at vi i forvejen har kompetencer og tro og håb om fremtiden, for vi bliver dummere af det. Vi leverer det, vi kan. Nu. Og handlingerne drejer sig om overlevelse på kort sigt.

I en usikker verden er det ikke brændende platforme, vi mangler. Brændende platforme får dem, som kan hoppe til at forlade dem, mens andre står hjælpeløse tilbage.

Tænk, hvis vi i stedet for at sætte vores organisation i flammer, gør den til et godt sted at arbejde?

Et sted dygtige mennesker søger hen, fordi deres indsats nytter noget.

Hvor vi ikke tror at fejl er katastrofale, men muligheder for at forbedre og lære. Hvor vi bruger vores viden og ikke nøjes med at levere i dag, men også tænker over, hvordan vi kan levere bedre i fremtiden?

Klummen er bragt hos Berlingske Business 19. januar 2017:
Christian Ørsted: Den brændende platform sætter din organisation i flammer